vol. 3, n. 3,
Setembro-Dezembro/2019
DOI: https://doi.org/10.30781/repad.v3i3.9153
CAPITAL
INTELECTUAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO: Percepção dos funcionários da holding de
um grupo de empresas goianas
José Julio de Siqueira Sartori
Centro Universitário Alves Faria, Goiânia, Goiás, Brasil
Brasilia04@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0003-2437-5037
Herica Landi de Brito
Centro Universitário Alves Faria, Goiânia, Goiás, Brasil
https://orcid.org/0000-0002-0629-5634
Resumo
O objetivo do presente
estudo foi avaliar as práticas de capital intelectual e de gestão do
conhecimento da holding de um grupo de empresas de Goiás, na perspectiva de
seus funcionários. Participaram 100 funcionários que responderam aos seguintes
instrumentos validados no Brasil: Escala de Classificação do Capital
Intelectual e Escala de Gestão do Conhecimento. Constatou-se que, dentre os
três elementos que compõem o Capital Intelectual, sendo Capital Humano, Capital
Estrutural e Capital Relacional, o melhor avaliado foi o Capital Estrutural (M
= 4,0) e o menos avaliado foi o Capital Humano (M = 3,3). Em relação à Gestão
do Conhecimento, o fator mais bem avaliado foi a Orientação Cultural para o
Conhecimento (M = 4,0) e o menos avaliado foi Práticas Formais de Gestão do
Conhecimento (M = 3,5). Enfatizou-se a importância da implementação estratégica
de uma gestão focada no conhecimento, alinhada a objetivos e estratégias
organizacionais, para agregar valor aos clientes internos e externos.
Limitações e sugestões de novos estudos foram descritas.
Palavras-chaves: Capital
Intelectual; Gestão do Conhecimento; Avaliação.
INTELLECTUAL CAPITAL AND KNOWLEDGE MANAGEMENT: Perception
of the employees of the holding of a group of Goias companies
Abstract
The objective of the present study was to
evaluate the intellectual capital and knowledge management practices of the
holding of a group of companies from Goiás, from the perspective of their
employees. Participants were 100 employees who answered the following validated
instruments in Brazil: Intellectual Capital Rating Scale and the Knowledge
Management Scale. It was found that, among the three elements that make up
Intellectual Capital, being Human Capital, Structural Capital and Relational
Capital, the best evaluated was Structural Capital (M = 4.0) and the least
evaluated was Human Capital (M = 3.3). Regarding Knowledge Management, the best
evaluated factor was the Cultural Orientation for Knowledge (M = 4.0) and what
was least evaluated was the Formal Knowledge Management Practices (M = 3.5). It
has been emphasized the importance of the strategic implementation of a management
focused on knowledge aligned with the objectives and organizational strategies
so that it can add value to internal and external customers. Limitations and
suggestion of further studies have been described.
Keywords: Intellectual Capital; Knowledge Management; Evaluation.
Submetido: 30/09/2019
Aceito: 19/11/2019
Publicado: 31/12/2019
INTRODUÇÃO
Autores têm reconhecido a importância do
conhecimento organizacional, enquanto ativo intangível, para a vantagem
competitiva sustentável das organizações, na medida em que sua construção,
quando associada à história e cultura da empresa, dificulta a replicação pelos
competidores (ALVESSON; KARREMAN, 2001; ARGOTE;
MCEVILY; REAGANS, 2003; BROWN; DUGUID, 2001; DAVENPORT, 1994).
Nesse sentido, a gestão do conhecimento
apresenta relevância estratégica para as organizações por se constituir em um
instrumento de manutenção e ampliação de seu capital intelectual que, por sua
vez, é constituído por todos os conhecimentos de uma empresa (DAVENPORT; DE
LONG; BEERS, 1998).
Desta forma, práticas de gestão do
conhecimento podem ser definidas como práticas organizacionais interdependentes
relacionadas à criação, retenção/recuperação do conhecimento, transferência do
conhecimento e aplicação de conhecimento em seus processos, produtos e serviços
da organização. De modo geral, tais práticas apresentam como objetivo principal
a capacitação das organizações para atingirem resultados por meio do
compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos (ALAVI; LEIDNER; 1999;
ALAVI; LEIDNER 2001).
Para tal, as ações
empreendidas no âmbito dos referidos processos devem ser estruturadas com base
em objetivos organizacionais e, portanto, é
necessário que estejam integradas à estratégia da empresa (DAVENPORT, 1998).
Apesar do reconhecimento
da importância do capital intelectual como um diferencial competitivo e da
relevância do seu gerenciamento para a competitividade organizacional,
ainda há poucos estudos empíricos publicados em periódicos científicos que avaliem
o Capital Intelectual e a Gestão do Conhecimento, sobretudo no contexto
brasileiro. Mais escassos ainda são estudos que avaliem tais variáveis em
holdings que se constituem em sociedade estratégica que controla várias
empresas (BIANCHINI; GONÇALVES; ECKERT; MECCA, 2014).
Nesse
sentido, o presente estudo visa contribuir com a análise e descrição da
percepção de funcionários da holding de um grupo de empresas goianas quanto às
práticas de gestão do conhecimento desenvolvidas na organização e aos três componentes
dos ativos do conhecimento (capital estrutural; capital humano e capital
relacional).
A
produção textual estrutura-se em cinco seções. A seção 1 apresenta uma
fundamentação teórica acerca da gestão do conhecimento e do capital
intelectual. A seção 2 descreve os procedimentos metodológicos utilizados para
a realização da pesquisa, seu delineamento, instrumentos e técnicas utilizadas
na coleta de dados. A seção 3 corresponde à apresentação dos resultados e
discussão da pesquisa. E, por fim, na seção 4, apresentam-se as conclusões do
estudo. Às seções são seguidas as referências que fundamentaram a presente
pesquisa.
REFERENCIAL TEÓRICO
Com a globalização da economia observa-se um crescente
dinamismo e velocidade de informações, tanto no mercado financeiro quanto no
comercial, impondo novas questões à gestão empresarial, que por sua vez
demandam estratégias de adaptação para que as organizações se mantenham
competitivas e alinhadas aos padrões internacionais no mundo dos negócios
(FEITOSA, 2015; MARQUES; GOMES, 2011).
Diante
desse contexto socioeconômico, a capacidade de aprender mais rápido que seus
concorrentes, produzirem novos conhecimentos e os geri-los de forma eficaz
torna-se uma fonte de vantagem competitiva para as organizações contemporâneas
nas quais um novo fator estratégico passa a ser gerenciado, visando a
permanência da empresa no mercado e expansão de seus negócios agregando valor
aos mesmos. Trata-se do capital intelectual (GRACIOLI, 2005).
De acordo com Duffy (2000), o conceito de Capital
Intelectual é amplo e abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa
relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. O
mesmo é composto pelos seguintes elementos constitutivos: capital humano;
capital estrutural e capital relacional.
O Capital Humano refere-se ao valor acumulado de
investimentos em treinamento, competência e futuro de um funcionário, bem como
a capacidade de relacionamento e valores. Alguns fatores que agregam valor ao
capital humano são: know-how, educação, qualificação vocacional, conhecimento
relacionado ao trabalho, avaliações ocupacionais, ímpeto para empreender,
inovatividade, proatividade, entre outros (DZINKOWSKI, 2000).
O Capital Estrutural inclui a propriedade
intelectual em que se encontram as patentes, direitos autorais, direitos de
projeto, segredos industriais e marcas registradas e os ativos de
infraestrutura compostos pela filosofia gerencial, cultura corporativa,
processos gerenciais, sistemas de informação e sistemas de rede. Esse ativo é o
somatório dos processos internos das empresas e dela com os seus parceiros
externos que é seu capital de processos. Acrescente ainda o relacionamento
desenvolvido com seus fornecedores, prestadores de serviços, além de outros
parceiros e, por fim, o capital de inovação que é o portfólio da empresa na
perspectiva de criar novos conhecimentos. A partir de conhecimentos que a
organização já detém são observados os aspectos internos da própria corporação,
representados pela tecnologia, cultura, forma de organização, além da gestão
corporativa (DZINKOWSKI, 2000).
O Capital Relacional refere-se aos relacionamentos contínuos com as pessoas e
organizações para as quais a empresa vende os seus produtos e serviços. Somam-se também as relações com o
exterior da empresa, seus acionistas, clientes, instituições e fornecedores (STEWART,
1998).
Por sua vez, Edvinsson e Malone (1998) dividem o
capital estrutural em três categorias que são: 1. Capital Organizacional: abrange o investimento que a empresa
faz em sistemas, instrumentos e filosofia operacional para agilizar o fluxo de
conhecimento dentro da organização; 2. Capital de Inovação: refere-se à capacidade de renovação e inovação e encontram-se na
forma de direitos comerciais, propriedade intelectual, outros ativos e valores
intangíveis, como conhecimentos, receitas e segredos de negócios; 3. Capital de
Processos: constituído por
processos, técnicas (exemplo: ISSO 9000; ISSO 14001) e programas direcionados
aos empregados com o objetivo de aumentar e ampliar a eficiência da produção ou
da prestação de serviços.
Os fatores que compõem o capital intelectual, quando
gerenciados de maneira eficiente, geram capacidade produtiva que é evidenciada
através da inovação e reestruturação contínua dos processos, gerando resultados
satisfatórios para as organizações, pois conhecimento e informação são ativos
para as empresas. As maiores chances de crescer e sobreviver são determinadas
pelas inovações de produtos e serviços que essa organização for capaz de criar,
por meio do conhecimento dos seus colaboradores (GOMES, 2014; MOREIRA; VIOLIN;
SILVA, 2014).
Segundo Gomes (2014), os ativos intelectuais são a principal
ferramenta para a criação de valor e competitividade nas atividades da empresa.
As organizações que sabem utilizar seu capital intelectual tornam-se mais bem
sucedidas, criando novas formas e fórmulas de inovar-se tendo a criatividade e
competitividade como molas propulsoras de suas decisões e ações para criação de
valor. Portanto,
a organização não deve retê-lo ou se limitar a
proporcioná-lo apenas aos gestores, pois o conhecimento deve ser difundido e as
informações compartilhadas. Ou seja, para que uma empresa possa manter essa
vantagem competitiva no mercado, ela precisa administrar o conhecimento que
possui (GREGOLIN, 2016; MARQUES;
GOMES, 2011).
Nesse sentido, de acordo com Pais
(2014),
a gestão do conhecimento configura a capacidade de uma dada organização para
criar/adquirir conhecimento, disseminá-lo e incorporá-lo aos seus processos,
produtos e serviços. Assim, ações conducentes à criação, partilha e utilização
do conhecimento são cruciais e determinantes do sucesso da gestão que é feita
com a colaboração do conhecimento organizacional.
Dessa
forma, a gestão do conhecimento procura preencher
duas das lacunas das organizações que são: mensurar o capital intelectual
existente dentro das empresas e promover estratégias no sentido de colocá-lo a
serviço da organização, por meio de
ferramentas substanciais de disseminação interna do conhecimento com vistas a
tornar as empresas mais competitivas (RODRIGUES et al., 2015).
De
acordo com Pires, Menegassi e Tatto (2016), a incorporação da
Gestão do Conhecimento dos processos internos das empresas tem por finalidade
assegurar os ativos intangíveis de uma organização, como também dar-lhe
capilaridade e aproveitá-los, fomentando a criação de serviços e produtos
direcionados às necessidades dos clientes e ao incremento da competitividade.
Nesse sentido, tem como objetivo democratizar o acesso aos conhecimentos
obtidos pelos colaboradores organizando, classificando e criando oportunidades
de disseminação desse capital intelectual.
Colauto
e Beuren (2003) destacam a importância de se intensificar a aquisição e o
gerenciamento do conhecimento humano e a aprendizagem interativa contínua
dentro das organizações,
para que elas possam manter um diferencial competitivo nessa era da
informação. A organização transfere seu
patrimônio de conhecimentos para as pessoas, preparando-as
para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou
fora dela. As pessoas, por sua vez, ao desenvolverem sua capacidade individual,
transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando a organização para enfrentar novos desafios (ARMOS, 2003; DUTRA,
1999).
O acúmulo de
conhecimentos gerado pelos colaboradores de uma empresa torna-se uma das fontes
de vantagem,
na medida em que ela consegue utilizar esse capital a seu favor, garantindo a
inovação de seus produtos e serviços tendo como base a criação do conhecimento,
o seu compartilhamento colaborativo e seu gerenciamento sistemático (PIRES et al., 2016).
As informações
agregadas pelos seus colaboradores devem transformar-se em conhecimentos que
possibilitem extirpar as ameaças e valorizar as oportunidades, presentes em seu
meio ambiente interno e externo,
por meio de ações que desencadeiem o crescimento contínuo da empresa. Essas
ações devem, necessariamente, passar pelo suporte da tecnologia, pela
utilização e valorização do capital intelectual e pela gestão do conhecimento,
para que, em conjunto, auxiliem a avaliação e a remodelação dos processos, procurando
sempre melhorar a produtividade e as vantagens competitivas (EDVINSSON;
MALLONE, 1998).
Sendo assim, é
imprescindível que sejam feitas medições, ainda que experimentais, acerca dos
ativos do conhecimento e de sua gestão que podem, inclusive, traduzirem-se em uma maior valorização do
ativo organizacional (NASCIMENTO, 2008). De acordo com Armos (2003),
iniciativas de mensuração do capital intelectual podem contribuir para o
aumento do potencial informativo da contabilidade, redimensionar o patrimônio da
organização, canalizar os recursos para investir no capital humano e no capital
estrutural, captar investidores, executar uma melhor gestão do conhecimento e
gerar lucros.
No entanto, ainda há poucos estudos empíricos publicados
em periódicos científicos que avaliam o Capital Intelectual e a Gestão do
Conhecimento, sobretudo no contexto brasileiro. Mais escassos ainda são os
estudos que avaliam tais variáveis em holdings que se constituem em sociedades
estratégicas e importantes que controlam várias empresas e que podem usufruir
de mecanismos legais que permitem proteger o patrimônio, direcionar a sucessão
hereditária e promover a economia de impostos (BIANCHINI et al., 2014).
Diante do reconhecimento da importância
do capital intelectual como um ativo intangível diferencial e a relevância do
seu gerenciamento para a competitividade organizacional, o objetivo do presente estudo é avaliar o capital
intelectual e as práticas de gestão de conhecimento da holding de um grupo de
empresas goianas, a partir da perspectiva
de seus colaboradores.
MÉTODO
Delineamento do estudo
Trata-se de uma pesquisa de natureza
quantitativa, caracterizando-se como um estudo de corte transversal, de caráter
descritivo (MARCZYK; DEMATTEO; FESTINGER, 2005).
Participantes
Participaram desta pesquisa 100 colaboradores
(aproximadamente 80% dos 126 funcionários efetivos) da holding de um grupo
empresarial goiano que atua nos segmentos industrial, de serviços e imobiliário
há 55 anos, fundada em 1995. Os critérios para a inclusão dos participantes no
estudo foram: (a) participação voluntária com assinatura do Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE); (b) ser funcionário da holding
independentemente do cargo ou tempo de serviço na organização; (c) idade igual
ou acima de 18 anos; (d) ter condições para responder aos instrumentos de
autorrelato, sozinho ou com ajuda de pesquisador treinado. Constituíram fatores
para exclusão da participação no estudo: (a) funcionários que estavam de
férias; (b) de licença médica; (c) em viagem de trabalho ou (d) fora da empresa
durante o período de aplicação dos questionários.
Instrumentos de
coleta de dados
Para a coleta de dados foram utilizados
três instrumentos:
·
Questionário sociodemográfico:
elaborado com o objetivo de caracterizar os participantes quanto aos seguintes
aspectos: sexo, idade, escolaridade, situação conjugal, número de filhos, cargo
exercido e tempo de vínculo empregatício na organização.
·
Questionário de avaliação do Capital Intelectual: instrumento elaborado
por Alves et al.(2014), composto de
22 questões que visam avaliar o capital intelectual, considerando as seguintes
categorias: iniciativas para o desenvolvimento do capital humano, iniciativas
para o desenvolvimento do capital estrutural e iniciativas para o
desenvolvimento do Capital Relacional. Para medir a confiabilidade dos
resultados alcançados neste estudo, tendo como base a escala de fatores que
avaliaram o Capital Intelectual, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach.
Para um total de 23 itens, utilizando 100 participantes, o valor alcançado foi
de 0,97, o que se considera como uma consistência Quase Perfeita.
Especificamente, o Capital Humano apresentou índice de confiabilidade de 0,88,
o Capital Estrutural de 0,96 e o Capital Relacional de 0,96.
·
Escala de Gestão do Conhecimento (EGC):
trata-se de uma medida de comportamento organizacional focada na gestão de
conhecimento elaborado por Pais (2014), com adequação a contextos
organizacionais brasileiros ou portugueses. Utilizou-se a escala em versão
reduzida que contempla 22 itens divididos em quatro fatores, sendo: 1.
Orientação cultural para o conhecimento; 2. Orientação competitiva; 3. Práticas
formais de Gestão do Conhecimento e 4. Práticas informais de Gestão do
Conhecimento. O primeiro fator remete a uma cultura voltada ao conhecimento na
qual é nuclear o valor do conhecimento no sentido de produtividade, da
qualidade e da otimização do desempenho organizacional. O segundo fator espelha
uma orientação para o exterior por parte da organização, focando na utilização
do conhecimento organizacional em uma lógica de competitividade, de desempenho
comparativo, dando aos clientes e concorrentes um papel fundamental. O terceiro
fator congrega os esforços da organização para o que é relevante conhecer e a
adoção de práticas que visam a criação e a aquisição de conhecimento, sua
preservação, partilha e utilização, que, em geral, ocorre pela incorporação do
conhecimento contido em produtos e serviços. A consciência do conhecimento
possibilita a crença e a vontade de conhecer mais e melhor e viabiliza a
iniciativa, a improvisação e a inovação. O quarto e último fator traduz as
interações que em âmbito informal ocorrem na organização e que permitem a
construção social do conhecimento. Essas interações emergem da prática
discursiva e das compreensões coletivas acerca dos conhecimentos
organizacionais mais relevantes. No conjunto dos quatros fatores, a escala
apresenta um coeficiente de consistência interna de 0,93. Para medir a confiabilidade
dos resultados alcançados neste estudo, tendo como base a escala de fatores que
avaliaram a Gestão do Conhecimento, utilizou-se o coeficiente Alpha de
Cronbach. Para um total de 22 itens, utilizando 100 participantes, o valor
alcançado foi de 0,97, o que se considera como uma consistência quase perfeita.
Procedimentos da coleta e análise de dados
Inicialmente,
o projeto foi apresentado aos diretores responsáveis da holding. Após a
autorização da coleta de dados, os participantes foram convidados, pelo
pesquisador responsável, a participarem do estudo preservando o sigilo de sua
identidade. Mediante a
concordância de cada um, foi solicitado que assinassem, antes da aplicação dos
instrumentos, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) que formaliza
a concordância em participar voluntariamente.
A
coleta de dados que foi realizada ocorreu no mesmo dia ou em outros momentos
previamente definidos de conveniência do participante, em dia e horário
previamente agendados. Antes da aplicação dos questionários, as instruções
foram lidas em voz alta e uma vez assegurado que os participantes as tivessem
compreendido, os instrumentos foram aplicados individualmente e respondidos
mediante aplicação assistida. Quando
necessário, dúvidas eventuais foram esclarecidas para que todos os itens fossem
preenchidos. Foi solicitado ainda que o participante não deixasse nenhuma
questão em branco.
Os dados foram
computados e analisados no programa Excel,
mediante o uso de técnicas descritivas pertinentes aos objetivos do estudo.
Com relação ao material coletado para o
estudo de caso, esse será mantido em arquivo físico e digital, resguardados em
arquivos, sob a guarda e responsabilidade do autor desta pesquisa, por um
período de cinco anos e, uma vez vencido esse prazo, o material físico será
incinerado.
RESULTADOS E
DISCUSSÃO
Caracterização
Sociodemográfica da amostra
Participaram do estudo 100 colaboradores,
sendo que 64 eram homens (64%) e 36 eram mulheres (36%). Os participantes
apresentaram idades entre 19 e 76 anos, com média etária geral de 39 anos (DP =
16; mediana = 39). A escolaridade oscilou entre o ensino fundamental completo
(1%), ensino médio completo (5%), ensino superior incompleto (17%) e ensino
superior completo (77%), o que mostra um ótimo nível de escolaridade dentro da
empresa.
Os colaboradores casados estão em maior número, são 69%
deles, os solteiros são 25% e os separados, divorciados ou viúvos são apenas 6%
dos colaboradores. Sobre a existência e a quantidade de filhos, os
colaboradores informaram que 64% deles têm filho e 36% não têm. Sendo que 3%
possuem quatro filhos, 13% têm três filhos, 32% colaboradores declararam ter
dois filhos e 52% têm apenas um filho.
Com relação aos cargos dentro da empresa, os
participantes estão distribuídos da seguinte maneira: 32% dos colaboradores são
gerentes; 27% são analistas; 15% são assistentes; 10% são supervisores; 7% são
auxiliares; mais 5% são diretores e 4% dos colaboradores entrevistados são
coordenadores. De acordo com os dados apurados sobre o tempo de permanência que
os colaboradores têm dentro da empresa: um percentual pequeno de colaboradores,
9%, se encontra em uma faixa de tempo de serviço considerável dentro da empresa,
de 21 a 60 anos. Por outro lado, o maior percentual de colaboradores, 34%,
informam ter pouco tempo dentro da empresa, entre 2 a 5 anos.
Um dado
interessante entre a relação função e tempo de permanência é a seguinte: a
função em que os colaboradores têm mais tempo de empresa é a de supervisor,
cuja média é de 21 anos, muito acima das demais funções. Seguem-se depois os
seguintes dados: os diretores têm em média 10 anos de casa, os gerentes e
assistentes possuem 9 anos em média de empresa, os analistas 7 anos e os
auxiliares permanecem na empresa, em média, por 3 anos.
Análise e descrição
do Capital Intelectual
O Capital
Intelectual da empresa pesquisada foi avaliado por meio de 3 fatores: o Capital Humano, o Capital Estrutural e o
Capital Relacional. O Capital pior avaliado foi o Humano, obtendo uma média de
3,3, seguido do Capital Relacional e do Capital Estrutural, ambos com média
4,0. Os dados levantados atestam um nível de adequação maior em relação ao
Capital Estrutural, principalmente no que se refere ao uso efetivo do
conhecimento e aos investimentos em tecnologia da informação. Por outro lado,
os números coletados sobre o Capital Humano revelam que os colaboradores da
empresa não identificam os mesmos investimentos nessa área.
Tais
dados corroboram os achados do estudo de Marques e Gomes (2011) que ressaltaram
a necessidade da empresa se atentar para seu capital humano ao considerarem que
as pessoas são geradoras de valor organizacional e não meros recursos.
Com
relação às iniciativas para o desenvolvimento do Capital Humano, o fator melhor
avaliado foi o de investimento em treinamento, com média de 3,7 (DP=0,9), o que
sugere que a organização disponibiliza recursos para a realização de cursos de
capacitação e graduação. Os colaboradores, 59% deles, concordam que a empresa
oferece condições para trabalhador participar de treinamentos voltados para o
desenvolvimento de habilidades de liderança e planejamento, oportuniza
participação em palestras, debates, workshops e seminários educativos para
melhor atender o cliente. O fator Educação formal, que reconhece a
disponibilidade da empresa em oferecer incentivos para a realização de cursos
de capacitação e graduação, apresentou média de 3,4, (DP = 1,0); esse fator foi
considerado em segundo lugar na avaliação dos colaboradores, juntamente com o
fator satisfação que obteve média de 3,4 (DP = 5,0). Sobre a adequação dos
colaboradores para com a organização, há um consenso de que a empresa trabalha
razoavelmente ou bastante (69%) para que isso aconteça.
O
Espírito de equipe, fator que avalia a motivação dos colaboradores em inovar
nos seus respectivos setores com iniciativas criativas e em participar de
atividades que contribuem para manter a integração entre os funcionários,
recebeu média de 3,2, com mediana 3,0, mínimo1,0 e máximo 5,0 (DP = 1,1). Da
mesma forma, o fator Estabilidade obteve média 3,2 (DP = 1,0), com apenas 36%
dos colaboradores afirmando que há políticas de investimento na estabilidade
deles dentro da empresa, o que mostra uma fragilidade maior no que se refere ao
sentimento de pertencimento e permanência dos seus colaboradores. Esses dados
sugerem que é necessária uma política que proporcione maior envolvimento e
participação dos colaboradores no dia a dia da empresa, fazendo com que eles se
sintam partícipes das decisões e dos seus resultados.
O fator
pior avaliado foi o Espírito empreendedor, no qual os funcionários afirmam
participar de treinamentos e reuniões constantes que ajudam a desenvolver
habilidades de liderança e planejamento e a participarem de atividades que
contribuem para manter o espírito de equipe. Esse fator obteve média de 3,1 (DP
= 1,1), pois na sua maioria, 60% dos colaboradores, entendem que a empresa
pouco, ou razoavelmente, estimula essa prática. Apesar dos colaboradores
reconhecerem que a empresa oferece treinamentos, a baixa média no espírito
empreendedor demonstra que ela não foca seus esforços na continuidade desses
treinamentos, no desenvolvimento de novas lideranças e no estímulo à
criatividade do seu quadro de pessoal.
Com
relação às Iniciativas para o desenvolvimento do Capital Estrutural, a
unanimidade das respostas se encontra no critério do uso efetivo do
conhecimento existente, com média 4,6 e mediana 5,0, mínimo 1,0 e máximo 5,0
(DP = 0,7). A grande maioria dos colaboradores (65%) entendeu que a empresa
aplica totalmente nos métodos internos de divulgação das informações, como os
quadros de avisos, sites, jornais internos etc. O segundo fator mais bem
avaliado foram os Investimentos em tecnologia da informação, com média de 4,2,
mediana 4,0, mínimo 1,5 e máximo 5,0 (DP = 0,9). A maioria dos respondentes,
74%, concorda que a empresa faz constantes investimentos em redes, servidores e
técnicas que auxiliam o armazenamento das informações. Da mesma forma, há um
consenso entre os colaboradores, 72% deles, de que a organização investe
bastante ou totalmente nos seus Ativos de infraestrutura, obtendo média 4,0,
conservando, de maneira satisfatória, suas máquinas, equipamentos de
informática e locais de trabalho. Sobre os Mecanismos de transmissão do
conhecimento, a média obtida foi de 3,8, mediana 4,0, mínimo 1,0 e máximo 5,0
(DP = 0,9), sendo que 61% dos funcionários acreditam que a organização investe
bastante nessa estratégia, mantendo tradições, valores e normas que são
compartilhados dentro da empresa.
Com
relação aos Processos desenvolvidos pela empresa para auxiliar seus
colaboradores na execução de suas tarefas, a média foi de 3,6, mediana 4,0,
mínimo 1,0 e máximo 5,0 (DP = 1,0); nesse fator, a maioria dos respondentes,
62%, afirmam que a empresa se preocupa com essa atividade. Por outro lado, o
fator pior avaliado do Capital Estrutural foi Alinhamento do conhecimento com a
estratégia, pois apenas 51% afirmam que a empresa possui mecanismos adequados e
eficientes para que os colaboradores possam aplicar seus conhecimentos na
solução de problemas que favoreçam a qualidade do trabalho, o que demonstra que
a empresa não proporciona a participação dos colaboradores nas reuniões mais
frequentes para tomadas de decisões coletivas, embora os líderes estabeleçam
metas e planejamentos com os funcionários com vistas ao desenvolvimento da
organização. A média obtida nesse fator foi de 3,6, mediana 4,0, mínimo 1,0 e
máximo 5,0 (DP = 0,9). Entretanto, para chegar em um grau de excelência nesse
aspecto, apenas 33% dos seus colaboradores entendem que ela chegou a esse
nível.
Sobre as
Iniciativas para o desenvolvimento do Capital Relacional, o fator melhor
avaliado nesse capital foi o que corresponde à Marca da Holding, obtendo uma
média de 4,4, mediana 5,0, mínimo 1,5 e máximo 5,0 (DP = 0,8); entre os
funcionários, 47%, afirmam que a empresa transmite confiança e é bem aceita
pela clientela. Com relação às Parcerias e alianças estratégicas, a média ficou
em 4,2, a mediana em 5,0, mínimo 1,0 e máximo 5,0 (DP = 0,9) e 78% dos
respondentes afirmam que a empresa aplica totalmente essa estratégia,
utilizando-se de instrumentos internos de avaliação dos colaboradores e
atualização dos sistemas informatizados. De acordo com 59% dos colaboradores, a
organização reconhece que a Satisfação do cliente se encontra em primeiro
lugar, sendo que a média desse fator ficou em 3,9, a mediana em 4,0, mínimo 1,0
e máximo 5,0 (DP = 1,1). A preocupação com o Market share também se traduz numa
marca da empresa, mostrando que a maioria das respostas (38%) está totalmente
de acordo com a política da organização. A média desse fator foi de 3,8,
mediana 4,0, mínimo 2,0 e máximo 5,0 (DP = 1,3). O relacionamento com os
clientes no Auxílio após o serviço prestado recebeu média 3,8, mediana 3,5,
mínimo 2,0 e máximo 5,0 (DP = 1,1) e obteve a aprovação de 39% dos
colaboradores que afirmam que a empresa está totalmente voltada para essa
questão. O fator Lealdade dos clientes foi o último avaliado obtendo média de
3,7, mediana 3,5, mínimo 2,0 máximo 5,0 (DP = 1,1). Entretanto, no critério de
contatos frequentes com o cliente, há consenso de que a organização mantém um
ótimo relacionamento com os seus clientes, quando 80% dos colaboradores afirmam
que há bastante ou total contato da organização com os seus clientes.
De acordo com
Stewart (1998), o Capital
Relacional refere-se aos relacionamentos contínuos com as pessoas e
organizações para as quais a empresa vende os seus produtos e serviços. Nesse sentido, os dados permitem
afirmar empresa estudada preocupa-se com a sua imagem externa junto aos
clientes, em essencial no que diz respeito às parcerias, alianças estratégicas
e à valorização da sua marca, fatores bem avaliados pelos colaboradores dentro
deste fator.
Análise e descrição da Gestão do Conhecimento
A Escala
de Gestão do Conhecimento, EGC, adaptada por Pais (2014), foi o instrumento
utilizado para a avaliação da Gestão do Conhecimento na empresa estudada.
Conforme os fatores descritos na escala, seguem os indicadores avaliados e os
números obtidos.
O valor
médio relativo do fator 1, Orientação cultural para o conhecimento, que reflete
as práticas, regras, normas e procedimentos que são instituídos dentro da
organização obteve a maior média (M = 4,1).
Verifica-se um consenso entre os respondentes, pois 77% dos
colaboradores acreditam que a empresa tem cumprido o seu papel de promover mais
conhecimento e a disseminá-lo internamente. Nesse fator, os itens “Cada um de
nós tem uma função a cumprir” e “Agimos de acordo com certo princípio”,
obtiveram 87% de respostas positivas e o item “Agimos de acordo com a forma
como estamos organizados” obteve a menor média, com 69% de aprovação dos
colaboradores.
Em
segundo lugar ficou o fator 4, Práticas informais de Gestão do Conhecimento,
com média 3,7, mediana 3,5 (DP = 1,0). Esse fator refere-se às interações
informais que acontecem dentro da empresa e que facilitam a construção do
conhecimento interno, que podem ser as atividades em grupo, contatos
interpessoais, reuniões, passeios e viagens, treinamento e visitas. Para Pais
(2014), é a gestão simbólica do conhecimento que é produzido dentro da
organização que é passível de atribuição de sentido por parte dos
colaboradores, pois ele emerge do que se faz e se conhece e é construído por
meio da prática discursiva informal. Esse fator que revela as interações que
acontecem informalmente dentro da organização e que facilitam a construção
social do conhecimento. A maioria dos colaboradores (59%) consideram que falam
uns com os outros sobre as funções desempenhadas e a empresa em que trabalham.
Essa construção está baseada em uma prática discursiva que se ancora em uma
linguagem comum e coletiva, tanto nos diálogos e histórias que trocam durante o
trabalho, quanto nas conversas quando casualmente se encontram. Tal prática
discursiva compõe uma gestão simbólica do conhecimento que atribui sentido ao
que se conhece e ao que se faz e vai construindo o universo coletivo acerca dos
acontecimentos organizacionais mais relevantes. Nesse fator, o item mais bem
avaliado foi: “Falamos da nossa empresa”, com 84% de aprovação dos
colaboradores e o de pior avaliação foi o item “Falamos uns com os outros sobre
assuntos que não compreendemos bem”, com apenas 45% de avaliações.
Esse fator traz as interações e a construção social do
conhecimento que se realiza por meio da prática discursiva e das compreensões
coletivas acerca dos conhecimentos organizacionais mais relevantes (PAIS,
2014). De fato, de acordo com Machado et
al. (2015), cada indivíduo, com seus valores, crenças e experiências forma
uma rica fonte de conhecimento e os gestores de pessoas dentro das organizações
devem oferecer a seus colaboradores a oportunidade de criarem e transferirem o
seu Capital Intelectual de forma eficaz e participativa, com o objetivo de
proporcionar resultados efetivos para a organização como um todo. Percebe-se
que a referida organização adota ferramentas informais de democratização do
acesso aos conhecimentos obtidos pelos colaboradores.
Segundo
Rodrigues et al. (2015), não importa
o meio escolhido pelo gestor, mas o importante é que ele organize, classifique
e crie dispositivos para a disseminação do conhecimento adquirido dentro da
empresa, convertendo-o e incorporando-o em novos produtos, serviços e sistemas.
Tais conhecimentos podem ser criados e expandidos em diferentes momentos de
interação social.
O fator
2, Orientação competitiva, obteve média 3,6, mediana 3,8 (DP = 1,1). Esse fator
está mais voltado para o exterior da empresa, orientação que está focada na
utilização do conhecimento organizacional em uma lógica competitiva, de
desempenho comparativo, é a relação da empresa com os seus concorrentes. A
maioria dos colaboradores (56%) afirmam que estão atentos aos seus
concorrentes. O item melhor avaliado foi “O que sabemos é uma “arma”
fundamental para ultrapassarmos os nossos concorrentes”, com 71% das avaliações
positivas e o pior item avaliado foi: “Sabemos que os nossos concorrentes têm
informações sobre nós”, com 40% das avaliações, indicando que a percepção dos
colaboradores com relação à visão que os concorrentes têm sobre eles parece não
está bem definida.
Sobre o
direcionamento competitivo das empresas, Fragoso (2009) chama a atenção para a
questão da acirrada concorrência que existe na atualidade e preconiza que
fatores como a tecnologia, a informação e os recursos financeiros já não são
mais os responsáveis pela garantia de sucesso das organizações, mas que é
necessário estabelecer um ambiente de recursos genuinamente originais,
particulares, que sejam mais difíceis de copiar. Desse modo, o contexto atual
exige pessoas mais bem preparadas, com competências e habilidades diferenciadas
para competirem no mercado e, por outro lado, é preciso que as empresas estejam
dispostas a oferecer condições ao desenvolvimento dessas competências. Esses
elementos relacionados a produção de conhecimento agregam valores para as
organizações e se transformam no diferencial efetivo de competitividade entre
as empresas.
O fator
3, pior avaliado entre todos, foi o das Práticas formais de Gestão do
Conhecimento, que obteve média 3,5, mediana 3,4 (DP = 1,1) coloca em discussão
a tomada de consciência do que é relevante conhecer e a instituição de algumas
práticas que têm como objetivo a criação do conhecimento, sua preservação,
partilha e utilização que ocorrem pela incorporação do que se produz e apreende
na execução de produtos e serviços. É esse fator que viabiliza a tomada de
iniciativa e a inovação dentro da organização.
Com relação às práticas formais do conhecimento, 45% dos colaboradores
dizem acreditar que a organização se junta para resolver os problemas e
acreditam que passam informações uns aos outros e participam de seminários e
conferências. Nessa perspectiva, a mudança e o desenvolvimento da empresa
tornam-se possíveis pela tomada consciência do conhecimento detido o que
possibilita a viabiliza a tomada de iniciativa, a improvisação e a inovação
(PAIS, 2014). Nesse fator, o item melhor avaliado foi “Juntamo-nos em grupo
para resolver alguns problemas”, com 57% de avaliações positivas dos
respondentes e o item pior avaliado – entre todos os demais da EGC – foi: “São
compensados aqueles que partilham o que sabem”, revelando que não há uma
política de meritocracia dentro da organização para os colaboradores que se dispõem
a compartilhar com os seus pares os seus conhecimentos.
Diante dos dados supracitados, é
possível observar que demonstram lacunas no que se refere às práticas formais
de gestão do conhecimento. De acordo com Pacheco, Scofano, Beckert e Souza
(2009), as organizações têm o papel constitutivo de sistematizar informações e
dados, além de fomentar um ambiente propício ao aprendizado por meio de ações
democráticas e diferenciadas tais como debates, oficinas, incentivo ao
aprendizado coletivo etc.
Takeuchi e Nonaka (2008) apontam a
importância das organizações apoiarem as atividades criadoras de conhecimento
pelos indivíduos e que criem estratégias para sua amplificação, sobretudo por
meio da interação contínua entre o conhecimento explícito, que é formal e
sistemático e o tácito que é pessoal e individual. De acordo com tais autores,
o maior desafio da gestão de conhecimento é tornar o conhecimento tácito em
explicito, disponível para todos membros da organização o que pode acontecer
por meio de quatro modos de conversão: socialização (compartilhar e criar
conhecimento tácito por meio da experiência direta); externalização (articular
conhecimento tácito por meio do diálogo e reflexão); combinação (sistematizar e aplicar o
conhecimento explícito e a informação) e
internalização (aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática).
Cabe ressaltar que existe um modelo de
conceitualização e de operacionalização da Gestão do Conhecimento que pode ser
integrado aos seguintes processos a serem implementados na organização da
pesquisa, conforme Pais (2014), e que envolvem: criação e aquisição – que podem
ser agregados pelos novos colaboradores e ampliados pelas parcerias externas;
atribuição de sentido: trata-se da compreensão de todos os eventos que acontecem
dentro da empresa; partilha e difusão: é a propagação e a expansão do
conhecimento dentro da organização, por meio de reuniões de trabalho, nas
atividades de formação, nas rodas de conversa, nas pausas para o cafezinho e
nas trocas de experiências; memória organizacional: é o armazenamento do
conhecimento organizacional que se propaga interna e externamente; medição e
recuperação: trata-se das diversas fases do conhecimento organizacional e
criação, a identificação, transformação e validação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando o Capital Intelectual
como um ativo que diz respeito à soma de tudo que todos em uma empresa conhecem
e que confere à organização sua vantagem competitiva, a pontuação no que se
refere ao capital humano sugere ponto de reflexão, visto que as pessoas não
devem ser concebidas no mesmo nível que os demais recursos organizacionais, ou
seja, entendem que pessoas não são recursos e sim geradoras de valor.
Ressalta-se a importância das empresas pensarem formas de ativamente reter e
gerenciar o capital humano que é um recurso altamente competitivo das
organizações. Sendo assim, uma gestão do conhecimento não se resumiria em
investimentos em tecnologia e gerenciamento de inovação, mas pelo
reconhecimento de necessidades individuais e coletivas interdependentes aos
processos de criação e aprendizado.
Ressalta-se a relevância da
implantação estratégica de uma gestão com foco no conhecimento que incentive a
criação e compartilhamento de conhecimento interno, atualização do
conhecimento, aplicação do conhecimento para algum benefício da empresa,
reutilização do conhecimento, criação de novos conhecimentos etc. que sejam
essenciais para o negócio e que apoiem a consecução de objetivos
organizacionais e possam agregar valor a clientes internos e externos.
Algumas limitações do estudo podem ser mencionadas: a
pesquisa foi aplicada em uma empresa de um segmento muito específico de modo
que não se pode generalizar os resultados para empresas de outros segmentos.
Além disso, a abordagem estritamente quantitativa do estudo inviabiliza uma
compreensão qualitativa aprofundada dos fatores avaliados pelos instrumentos.
A
metodologia utilizada para a avaliação da Gestão do Conhecimento não tem por
objetivo contemplar um painel completo de medidas e indicadores pesquisados
dentro da holding aqui estudada. Um sistema de avaliação dessa amplitude ainda
não se apresenta estratégica e metodologicamente possível. O que se buscou foi
utilizar um caminho conhecido tendo como instrumento de avaliação a Escala de
Gestão do Conhecimento, EGC, proposta por Pais (2014), com a finalidade de
proporcionar alguns indicadores para que os gestores desta, e de outras
organizações, possam se instrumentalizar na busca de melhores estratégias na
Gestão do Conhecimento. Nesse caso, a metodologia trabalhada pode servir como
um referencial, a partir de uma proposta, ou formato, que melhor convenha a
cada empresa, uma vez que ainda nos encontramos em “face da real
impossibilidade de se elaborar um modelo de divulgação e avaliação da gestão do
conhecimento verdadeiramente universal, que abarque todas as organizações”
(COLAUTO; BEUREN, 2003).
Muitas
são as possibilidades de reorientação dentro de uma organização para que a
Gestão do Conhecimento possa ser realizada de maneira a direcionar a necessidade
de desenvolver metodologias nas quais haja o alinhamento estratégico dos
processos, o mapeamento do conhecimento individual, a mudança cultural e
organizacional. Machado et al. (2015), por exemplo, elencam uma série dessas
possibilidade, tais como: o alinhamento dos processos estratégicos ao
desenvolvimento dos projetos que visam a valorização do Capital Intelectual; a
realização do mapeamento periódico do conhecimento para o crescimento,
desenvolvimento e a sobrevivência da organização nessa nova Era da Informação;
a priorização do Capital Intelectual como a principal fonte de vantagem
competitiva para as organizações atuais; a importância de manterem-se atentos à
gestão de mudanças e transformações e a criação de Universidades Corporativas
que possibilitem o desenvolvimento dos colaboradores, fazendo com que haja um
trabalho colaborativo e multidisciplinar.
Para
tanto, sugere-se também que novos estudos sobre o tema possam ser realizados
com vistas a identificar os gargalos que existem na identificação e permanência
do Capital Intelectual dentro da holding pesquisada, além de promover a busca
por uma prática eficaz da sua Gestão do Conhecimento.
Conclui-se
pela relevância de se considerar o conhecimento, enquanto um ativo intangível,
fonte de vantagem competitiva para as organizações e que esforços decorrentes
da avaliação do capital intelectual possibilitem uma formulação de políticas
organizacionais que concebam as práticas de gestão do conhecimento alinhadas à
estratégia do negócio.
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