Capa
AUDITORIA OPERACIONAL: Uma contribuição para melhoria de processo em uma empresa
de pronta resposta de Rondonópolis-MT
Aloisio Rodrigues Da Silva
Universidade Federal de Mato
Grosso
http://orcid.org/0000-0001-5445-5121
Almir Batista de Santana Júnior
Universidade Federal de Mato
Grosso
http://orcid.org/0000-0003-1838-5829
Sofia Ines Niveiros
Universidade Federal de Mato
Grosso
http://orcid.org/0000-0001-6547-5881
RESUMO
Este
estudo objetiva demonstrar os benefícios que
a auditoria operacional pode oferecer à empresa no que se refere a sua gestão
ou seus setores operacionais, melhorando os processos, corrigindo os erros
decorrentes da falta de aplicação de tais técnicas e mantendo aquilo que
executa com eficácia e eficiência. A pesquisa é descritiva com abordagem
qualitativa. A coleta de dados foi realizada através de um questionário numa
empresa que faz parte do setor de prestação de serviços em pronta
resposta, que abrange o território nacional, atuando a menos de dois anos. Os
resultados apontam que a auditoria operacional exerce resultados positivos e
relevantes no setor de operações de uma organização. Nesta empresa, cujos
processos ainda não haviam sido definidos, pôde-se aplicar o mapeamento dos
processos, no setor operacional, obtendo-se resultados favoráveis segundo os
próprios integrantes da empresa, executantes das atividades nela exercidas, os
quais expressaram a satisfação para com a implantação dos fluxogramas como
forma de orientação para se executar os processos da empresa no atendimento aos
seus objetivos.
Palavras-chave: Auditoria
operacional. Processos. Micro e pequenas
empresas.
OPERATIONAL AUDIT: A contribution to process
improvement in a prompt response company of Rondonópolis-MT
ABSTRACT
This study aims to demonstrate the benefits that
the operational audit can offer the company in terms of its management or
operational sectors, improving processes, correcting errors due to the lack of application
of such techniques and maintaining what it executes effectively and
efficiently. The research is descriptive with a qualitative approach. Data
collection was performed through a questionnaire in a company which is part of
the service sector in a prompt response, covers the national territory and has
been operating for less than two years. The results indicate that the
operational audit has positive and relevant results in the operations sector of
an organization. In this company, whose processes had not yet been defined, it
was possible to apply the process mapping in the operational sector, obtaining
favorable results according to the company's own members, performers of the
activities performed in it, who expressed satisfaction with the implementation
of flowcharts as a form of guidance to execute the company's processes and
meeting its objectives.
Keywords: Operational audit. Processes. Micro and small businesses.
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Datas
Editoriais
Submetido: 19/12/2018
Aceito: 12/04/2019
Publicado: 28/04/2019
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INTRODUÇÃO
A auditoria, por ser
utilizada como análise, abrange todos os setores empresariais. A contabilidade
apresenta três tipos de auditoria, sendo elas: contábil, da conformidade e
operacional. A primeira é voltada às análises e evidências sobre a
confiabilidade das demonstrações contábeis apresentadas. A segunda busca
avaliar a estrutura de controles internos e suas evidências para constatar a
fidelidade com que as atividades propostas estão sendo exercidas. A terceira, e última, tem
por finalidade evidenciar se os recursos dispostos estão sendo utilizado da
melhor maneira (SANTISO, 2007; ATTIE, 2007). Esta pesquisa baseou-se nos
preceitos da auditoria operacional, focado nas melhorias de processos internos
de uma empresa de pronta resposta de Rondonópolis – MT.
A auditoria
operacional pode beneficiar uma empresa que busca a estabilidade e a solidez
nos seus resultados. Numa organização os processos executados internamente,
quando não observados pelos olhos de um especialista, passam despercebidos e
podem acarretar um mau funcionamento, prejudicando a saúde da empresa. O
auditor interno é o responsável por executar essa análise, levantar os dados e
fornecê-los a alta administração, para que os mesmos saibam, através dos
levantamentos, qual a melhor decisão a ser tomada.
A auditoria
operacional é desenvolvida por auditores internos (ATTIE, 2007). Esta serve à
administração como uma ferramenta, que deverá ser estabelecida segundo a
vontade dos gestores, cujo papel fundamental é o de auxiliá-los na melhoria da
gestão de processos, normas e procedimentos estabelecidos na empresa. Desta
forma, pode-se dizer que a relação entre a auditoria operacional e a
administração é esclarecer se os procedimentos e políticas da organização estão
sendo cumpridos (ATTIE, 2007).
O trabalho do auditor
na execução de um processo de auditoria operacional pode ser definido, como
“uma atividade de avaliação independente de assessoramento à alta gestão da
empresa, que visa à avaliação dos sistemas de controle envolvidos e verificação
dos procedimentos e das normas [...]” (DIAS, 2008, p. 1), levando em
consideração o desempenho operacional e da produção.
A administração
empresarial é fundamental para a evolução da empresa. Assim, esta anda de mãos
dadas com a auditoria operacional no que se refere à definição de processos e
suas execuções. O auditor tem a função de fornecimento de dados, análises e
avaliações para assessorar o administrador, que terá a função de interpretar
tais resultados e tomar as decisões que se mostram mais favoráveis ao futuro da
empresa e a melhoria na eficácia de suas operações (GRATERON, 1999).
A aplicação das
técnicas necessárias para uma excelente execução de processos internos pela
auditória operacional tem como base a verificação do emprego dos recursos e se
os mesmos estão sendo utilizados de maneira eficiente e economicamente
rentáveis (SÁ, 2002). Os processos empresariais consistem em grupos de funções
esquematizadas em uma sequência pré-definida, executadas por pessoas ou
equipamentos, com a finalidade de gerar um produto ou um serviço, utilizando
seus recursos da forma mais hábil possível, baseado em métodos estabelecidos
(MAXIANO, 2004). O processo, depois de definido é submetido a várias análises,
posteriormente sendo estudado e estruturado para enfim a busca de sua melhoria,
até que tais ações o elevam ao grau de excelência. A melhoria do processo
decorre da necessidade de se corrigir e evitar problemas que venham a ocorrer
durante sua execução.
Uma empresa prestadora
de serviço que é terceirizada por outras empresas, tem a grande
responsabilidade de apresentar resultados aos seus contratantes através da
operacionalidade e funcionalidade de suas tarefas. Prestar serviço, segundo
Dalledonne (2009, p. 11), “[...] é servir ao cliente a partir de uma
necessidade desse cliente. Ou seja: o que importa é a noção de serviço como um
ato de servir a terceiros”.
A empresa na qual se
baseou este estudo é uma prestadora de serviços de pronta resposta do setor de
transportes, relacionada ao ramo de monitoramento e rastreamento de veículos e
cargas. É considerada inovadora, pois conta com um sistema de solicitação de
atendimentos on-line, personalizado e presencial, possuindo também um extenso
plantel de parceiros prestadores de serviços em todo o território brasileiro. A
maior parte dos processos operacionais da empresa está ligada diretamente ao
setor de operações (atendimento 24 horas ao cliente) o qual a questão da
qualidade e melhoria das atividades é tratada como diferencial na conclusão das
tarefas. O atendimento é executado diretamente entre às centrais de
rastreamento contratantes e a central da empresa de pronta resposta.
Os processos
operacionais da empresa só poderão atingir um índice considerável de qualidade
após se submeter às mudanças ou adequações trazidas pela auditoria operacional.
Gil (1994, p. 65) expõe que: “As ISO’s
9001/9002/9004 referenciam e estabelecem linhas de conduta para o conceito de
‘auditoria da qualidade’ [...]”. A caracterização da
qualidade se faz presente após a preparação de ações através do plano de
auditoria e posteriormente da execução do que foi proposto pelo plano, e
concluído através da conferência a partir dos relatórios e acompanhamentos dos
possíveis resultados obtidos com o emprego dos princípios.
Diante do exposto, este trabalho tem como
foco responder a seguinte questão: Quais as
contribuições que a auditoria operacional pode oferecer para uma empresa
prestadora de serviços de pronta resposta, na melhoria da qualidade de seus
processos e desempenho de sua gestão? Desta
forma, o estudo objetiva mostrar os
benefícios que a auditoria operacional pode oferecer à empresa no que se refere
a sua gestão ou seus setores operacionais, melhorando os processos, corrigindo
os erros decorrentes da falta de aplicação de tais técnicas e mantendo aquilo
que se executa com eficácia e eficiência.
A saúde operacional da
empresa interfere diretamente em seus resultados, que podem elevar-se quando
busca qualidade na execução de todos os processos internos. A organização ideal
segue uma sequência de tarefas e atividades para oferecer um produto ou serviço
ao cliente. Neste contexto, justifica-se que este estudo é de suma importância
a todos que ocupam uma posição de comando e gestão empresarial e se interessam
em aperfeiçoar os processos e procedimentos operacionais em um setor
específico, sistematizando-os a fim de torná-los mais claros e concisos. O
estudo é válido também aos administradores da firma objeto deste estudo, por
apresentar novas soluções e melhorias no setor de operações e atendimento no
que diz respeito à reestruturação dos processos e procedimentos que necessitam
ser executados.
REFERÊNCIAL TEÓRICO
Micro e Pequenas
Empresas
O cenário econômico do
Brasil atualmente tem apresentado oscilações e com tais mudanças e instabilidade
o brasileiro é forçado a se reinventar e colocar em prática o seu lado
empreendedor, buscando como alternativa de renda a iniciação do próprio
negócio. É notório nos últimos anos o crescimento constante da abertura de
micro e pequenas empresas, classificadas como ME e EPP, no que diz respeito ao
seu enquadramento fiscal (BONIATTI; RODRIGUES, 2017). Segundo Ferronato (2011,
p. 21), “[...] o nascimento e desenvolvimento das pequenas empresas deve ser
compreendido como um instrumento à disposição do Estado capaz de contribuir
para a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos”.
Segundo Brasil (2006)
as informações contidas no art. 3° da Lei do Simples Nacional – Lei
Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006, caracteriza-se como: (a) micro
empresas as que anualmente não atingirem receita bruta igual ou superior a R$
360.000 reais e (b) empresas de pequeno porte quando a receita bruta for igual
ou inferior a 3.600.000,00 e igual ou superior a R$ 360.000,00.
O SEBRAE (Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) tem utilizado como critério
para classificação de micro e pequenas empresas a quantidade de funcionários
empregados.
Quadro
1. Classificação SEBRAE de Acordo com o
Número de Funcionários
Clique
Fonte. Controladoria Municipal de Pesqueira-PE (2016)
O Quadro 1 apresenta
inicialmente o microempreendedor individual, com até dois funcionários, tanto
na indústria quanto no comércio e na sequencia as microempresas que são
caracterizadas pelo limite de até nove funcionários no setor de comércio e
serviços e até 19 no setor industrial. Seguem as empresas de pequeno médio e
grande, com suas classificações de acordo com o número de funcionários, para os
setores de comércio e serviços, bem como do setor industrial. Oportuno
ressaltar que esta classificação de empresas, utilizada pelo SEBRAE, não possui
fundamentação legal, vigorando o que é descrito na Lei Complementar 123 de 14
de dezembro de 2006, citada anteriormente.
O surgimento de micro
e pequenas empresas tem sido assunto em pauta em muitas reuniões e encontros de
empreendedorismo. Segundo Ferronato (2011, p. 63), “[...] a realidade dos
pequenos negócios tem sido outra, não sendo considerados mais tão pequenos
assim, pois são numerosos e operam em todos os setores, dispersos
geograficamente e adquirindo baixos volumes”.
As microempresas e
empresas de pequeno porte se tornam um grande conglomerado de pequenos negócios
devido à grande quantidade de empreendedores enquadrados nesse modelo. Esses
muito pequenos negócios acabam se tornando uma boa fatia da moeda que gira na
economia brasileira.
Segundo o IBGE (2011),
“[...] o número de micro e pequenas empresas voltadas para o comércio e serviço
no Brasil alcançava a marca de mais de 2 milhões de inscrições em grandes
regiões e unidades da Federação”. Em pesquisa mais recente, do SEBRAE (2015) o
IBGE apontou um crescimento significativo para cerca de 9 milhões de micro e
pequenas empresas, ressaltando a importância dos pequenos negócios, que já
correspondem 27% do PIB nacional.
Outro indicador que
traduz a maneira como esses empreendimentos têm crescido, segundo o SEBRAE
(2011) é a produção monetária que subiu de R$ 144 bilhões em 2001 para R$ 599
bilhões em 2011, um salto considerável, que demonstra o quão importante as
microempresas e empresas de pequeno porte tem sido para a economia do país,
alavancando o PIB e criando oportunidades aos cidadãos que buscam uma melhor
fonte de renda.
Empresas
Prestadoras de Serviço
As empresas, quanto
aos setores em que atuam no mercado econômico, dividem-se em: setor primário,
setor secundário e setor terciário. O setor primário é aquele voltado ao
desenvolvimento da pecuária, agricultura e do extrativismo; o setor secundário
corresponde às atividades industriais, a qual se produzem máquinas e
equipamentos, bens de consumo, construção civil e geração de energia,
processando o produto vindo do setor primário e o setor terciário está
diretamente relacionado à prestação de serviços e comércio em geral (FREITAS,
2015).
As empresas de
prestação de serviços têm como objetivo principal o atendimento a partir da
execução e fornecimento de serviços aos seus clientes (GONÇALVES, 1994). O
serviço prestado trata das execuções de tarefas relacionadas ao consumidor ou
aos bens desse. As características das operações de serviços são: “a intangibilidade dos serviços; a necessidade da presença
do cliente ou um bem de sua propriedade; e o fato de que geralmente os serviços
são produzidos e consumidos simultaneamente” (GIANESI, 1994,
p. 32). Conforme este conceito entende-se que as empresas prestadoras de
serviços satisfazem seu cliente a partir da entrega de execuções de tarefas os
quais os contratantes não possuem desejo ou aptidão em realizar. Nota-se que a
empresa tem uma relação estreita com esses consumidores de serviços, pois é
necessário o contato próximo ou o conhecimento para a escolha de uma ou outra
empresa prestadora de serviços. Desta forma, Gianesi (2010, p. 32) fortalece
essa relação entre cliente e empresa prestadora de serviço ao dizer que: “[...]
os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que de produtos,
baseando-se fortemente em referências de terceiros e na reputação da empresa
prestadora de serviço”.
As atividades
exercidas pelas empresas prestadoras de serviços para com seus clientes em
pessoa jurídica são fiscalizadas e reguladas a partir da Instrução Normativa nº
03, de 1 de setembro de 1997. As atividades das empresas prestadoras de serviços,
através da instrução normativa, são perceptivelmente de relação direta com o
cliente, ficando bem claro ao se determinar que com a contratação do serviço
não haverá subordinação dos funcionários da prestadora para com o consumidor,
pois a empresa prestadora é quem executa todo o processo de contratação e
remuneração dos funcionários que executam o trabalho.
A prestação de serviço
se relaciona com o ato de se trocar a execução de um esforço em troca de valor
monetário, não estando relacionado a um bem como referência dessa troca (LAS
CASAS, 2012). Nesse sentido, se pode dizer que serviço compreende a troca entre
o valor monetário combinado e execução de atos ou ações que necessite a
disposição ou o emprego do tempo, conhecimento, esforço etc. (DALLEDONNE,
2009). Deste modo julga-se que não seja algo palpável fisicamente, não se
tratando de um objeto comercializável ou bem material.
As inovações e trocas
de informações rápidas tem contribuído para o aumento nas operações de prestação
de serviços e na criação de novos tipos de trabalho voltados ao segmento
(CASTRO, 2014). A prestação de serviços pode se dividir em dois tipos,
definidas como de consumo industriais. Os serviços de consumo são aqueles
prestados diretamente ao consumidor final, subdivididos em de conveniência, de
escolha e de especialidade. Por conveniência o consumidor do serviço não dedica
tempo procurando o melhor prestador por não haver diferenças visíveis entre
eles. O serviço de escolha se concretiza quando os custos do serviço são
diferenciados de acordo com a qualidade e tipo de serviço prestado e os
serviços de especialidade, são aqueles de execução altamente técnicas e
especializadas, tais como médicos, advogados, contadores entre outros (LAS
CASAS, 2012).
Nos serviços
considerados industriais encontram-se os de equipamentos, de facilidade e de
consultoria ou orientação, cuja prestação é executada por organizações
industriais, comerciais ou institucionais. Os serviços de equipamentos se
referem aos serviços de instalação, montagem ou manutenção. O de facilidade,
mais utilizado como serviços financeiros, de seguros, entre outros, são aqueles
que facilitam as operações de uma empresa, através de sua prestação à cliente
que necessitam de agilidade ao movimentar tais valores ou serviços. Os de
consultoria ou orientação consistem em assistências na tomada de decisões, que
incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação (LAS CASAS, 2012).
Todas essas
modalidades de prestação de serviço têm sua importância no cenário econômico
atual, sendo de constante utilização por parte dos seus usuários, apresentando
oportunidades e renda a várias famílias brasileiras.
Auditoria
A auditoria tem por
finalidade a verificação dos registros contábeis da empresa, observando a veracidade
dos fatos e a integridade dos resultados, auxiliando na tomada de decisões, na
identificação de fraudes, na melhora da execução das atividades da entidade
(SÁ, 2002). A auditoria é o principal meio de se assegurar, de maneira íntegra
e responsável, a real situação de uma empresa, analisando-a, emitindo pareceres
com a opinião do auditor e indicando ações que facilitam a tomada de decisões
por parte dos administradores (CREPALDI, 2009).
Além de ferramenta de
análise e estudo, a função de fiscalização também é presente nas atividades dos
auditores. Conforme Sá (2002), um trabalho de auditoria que não tenha foco na
identificação de irregularidades ou alterações fraudulentas, não é apropriado
para comprovar qualquer irregularidade, pois por ser considerado um exame,
funciona como fiscalizadora e orientadora, não podendo de forma alguma se
abster de apresentar e denunciar fraudes ou até mesmo preveni-la.
Attie (2007, p. 7)
afirma que a proposta da auditoria é: “fornecer análise, avaliações, recomendações,
assessoria e informações relativas às atividades examinadas”. Pelo fato de auxiliar com estas informações em
vários setores das empresas considera-se três divisões dentro da auditoria:
auditoria contábil, auditoria da conformidade e auditoria operacional. A
auditoria contábil objetiva-se na coleta e análise de evidências referentes à
confiabilidade e fidedignidade das informações divulgadas nas demonstrações
contábeis da instituição. A mesma auxilia na redução de riscos por parte da
gestão ao tomar decisões, pelo fato de fornecer dados e informações mais
detalhados sobre a real situação da empresa (FRANCO; MARRA, 2009).
Na auditoria da
conformidade a finalidade principal é a verificação da aplicação e execução dos
procedimentos, baseada nas normas estabelecidas para as empresas, buscando o
cumprimento da legislação, ao tempo que fornece dados para a avaliação do
desenvolvimento da empresa, baseado nas análises da eficiência, eficácia,
efetividade e economicidade das atividades da empresa. A auditoria da conformidade,
também chamada de auditoria da regularidade, analisa a situação pelos aspectos
constitucionais e que influenciam diretamente nas áreas econômicas da empresa.
Seu objetivo é cumprir as disposições impostas constitucionalmente, afim de
obedecê-las dentro dos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade
publicidade e eficiência. A partir desses preceitos é realizado exames das
operações, avaliando as demonstrações e constatando ou não a integridade das
informações representadas (CARVALHO, 2008).
A auditoria
operacional, por se tratar do foco principal deste trabalho, será exposta com
maior detalhe. Segundo Wanderley (2011, p. 329), a auditoria operacional tem a
característica de “[...] assessorar a administração no desempenho efetivo de
suas funções e responsabilidades [...]”, portanto influenciando diretamente no
direcionamento ao sucesso das conclusões dos objetivos da gestão. De acordo com
Crepaldi (2009), a auditoria operacional resume-se na conferência, a partir de
métodos estipulados de programas, organizações, atividades ou segmentos
operacionais dos setores público e privado, buscando avaliar e expor o nível de
eficiência do emprego dos recursos da organização e se os mesmos suprem as
necessidades para se alcançar os objetivos operacionais.
O auditor analisa a
empresa em um todo e utiliza suas técnicas para emitir seu parecer e sua
opinião sobre as funcionalidades e sistematização das tarefas executadas dentro
da empresa. Conforme expõe Sá (2002, p. 449), a auditoria operacional busca: “observar, estudar,
avaliar, opinar e sugerir sobre: filosofia administrativa; política
administrativa; métodos e procedimentos administrativos e eficácia patrimonial;
metodologia do controle administrativo; e práticas do controle administrativo”.
A auditoria operacional analisa não só os
números da empresa, foca também em identificar a parte teórica e metodológica
das execuções de processos.
Para mensurar e
descobrir se a qualidade da auditoria e o nível que a mesma influi após
aplicada, Wanderley (2011, p. 330) apresenta “[...] uma forma de avaliação dos
chamados “Es”: economicidade, eficiência e eficácia e efetividade”. Para que os
resultados impliquem de maneira considerável nos “4 Es” da instituição, é
necessário que haja aplicação de exames e investigações, que servirão como
testes, fornecendo os dados necessários para que o auditor possa emitir
conclusões. Esses testes são chamados de procedimentos de auditoria.
Os procedimentos de
auditoria, de acordo com Crepaldi (2009, p. 287), “[...] são o conjunto de
técnicas que permitem ao auditor obter evidências ou provas suficientes e
adequadas para fundamentar sua opinião sobre as demonstrações contábeis
auditadas [...]”, ou seja, cabe ao auditor a execução de ações que colocaram a
prova os processos que estão sendo auditados, fazendo com que as falhas
consequentemente apareçam e dessa maneira possa ter uma melhor fundamentação
para se emitir um parecer.
Processos operacionais
Processos tratam de
conjuntos de atividades sequenciadas que são realizadas para se chegar ao fim
proposto, com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o cliente
conforme Araújo, Garcia e Martines (2011). Deste modo pode-se notar que o
processo é algo interno, que gerará um resultado que satisfaça o cliente.
Araújo, Garcia e Martines
(2011) apresentam tipos diferentes de processos: os que justificam a existência
da empresa e de gestão ou suporte. O primeiro tipo subdivide-se em processos de
negócios e em processos essenciais, os quais são responsáveis diretamente por
influenciar os processos de modo que a entrega do produto final para o
consumidor desse produto, seja viabilizada da melhor forma possível,
considerados de negócio por conta da relação com o cliente e essenciais por se
tratar com o fator que mantém uma organização viva, que são os clientes. O
segundo tipo, trata diretamente como a organização se prepara e age
internamente para obter seus resultados positivos, é voltado intimamente para a
logística de todas as atividades e como tudo é viabilizado internamente para que
haja influência no resultado que a relação externa (cliente) trará. Pode-se
afirmar que ambos se completam e quando a excelência nessas atividades é
alcançada, a harmonia dos processos é completa, tanto para fatores internos,
quanto para fatores externos.
Desse modo, pode-se
afirmar que os processos operacionais trazem aos executantes a melhor forma de
se entregar o trabalho ao cliente de uma organização, de maneira que essa
execução traga impactos que levem a economia, racionalidade e efetividades
desses processos.
Procedimentos operacionais
Em uma atividade
existem várias opções de se proceder, ou seja, existem vários procedimentos. O
benefício de o gestor conhecer e definir os procedimentos a serem realizados
vêm a partir do momento em que se pode escolher qual procedimento traz maior
efetividade em ser executado. Com procedimentos definidos é possível reduzir
falhas e alcançar fiel execução das atividades, tudo isso através das
padronizações inseridas nessa ferramenta (AMARO, 2014). Segundo Paladini (2012,
p.111), “[...] o conceito de procedimentos de um sistema para definir as
operações necessárias para a aplicação efetiva dos métodos, atendidas as regras
que se inserem no contexto em que essas operações são desenvolvidas”.
Assim, pode-se dizer
que, procedimentos operacionais constituem instrumentos traçados pela gestão no
sentido de dar continuidade de execução e atualização dos processos, com o
intuito de elucidar os métodos mais eficazes para a execução das atividades em
uma organização de negócios.
Técnicas de Padronização e/ou Sistematização
Ao determinar um
padrão cria-se uma regra para que algo exista ou se realize. A padronização de
processos é de grande valia aos administradores, pois permite maior
planejamento sobre as possibilidades que venha a acontecer diante das variações
do processo. Quando se tem padrão é possível identificar, de maneira mais
eficaz, qual o ponto onde houve uma execução errada dos processos, facilitando
o saneamento das falhas decorrentes da operação em si (CAMPOS, 1992; MAXIMIANO,
2011). Segundo Campos (1992) há três formas de padrão, sendo que o primeiro
consiste em dizer que padrão é uma das ferramentas do gerenciamento de rotinas,
o segundo afirma que o padrão é o responsável por indicar metas e procedimentos
para que o trabalho seja feito da melhor forma, onde haja responsabilidades
individuais dos resultados de cada trabalho executado e o terceiro diz que o
padrão nada mais é que o próprio planejamento do trabalho, executado pelo
componente da organização ou pela própria organização.
Para que haja um
controle é necessário que se saiba exatamente o que se quer executar. Quando se
tem um norteamento dos resultados e do caminho traçado até chegar aquele
resultado, de forma prática e eficaz, se tem o padrão de execução daquele
processo ou procedimento.
METODOLOGIA DA
PESQUISA
O enquadramento da
pesquisa quanto aos seus objetivos é descritiva (BEUREN, 2006), levando em
consideração que o objetivo do estudo apresentado é embasado principalmente na
descrição e verificação dos processos operacionais atuais de uma empresa de
pronta resposta, através dos princípios da auditoria operacional, efetuando
análises que possam indicar possíveis melhorias e implantações de novos
processos.
Com relação aos
procedimentos adotou-se o estudo de caso, por se tratar de relação entre teoria
e prática com a finalidade da resolução de possíveis problemas que venham a ser
identificados com a aplicação dos princípios da auditoria operacional na
empresa de pronta resposta, objeto de estudo deste trabalho.
Quanto à abordagem do
problema, a pesquisa em questão demonstrou-se qualitativa, pois apresentou
estudos aprofundados em apenas uma situação específica, relacionado à auditoria
operacional da empresa de pronta resposta. Este estudo de caracterizou-se
qualitativa por ser a modalidade por permitir conhecer de uma melhor forma a
natureza de um fenômeno social, remetendo-se ao que foi supracitado em relação
ao aprofundamento da pesquisa em uma situação específica.
De acordo com
divulgação no site oficial da Prefeitura Municipal de Rondonópolis – MT (2017),
através do sistema de emissão de nota fiscal para empresas prestadoras de
serviços cadastradas junto ao município, atualmente a base de cadastros do
sistema conta com o registro de quase 6900 empresas ativas e emitentes de notas
fiscais de serviço. A empresa a qual o estudo se baseou é uma das empresas
prestadoras de serviços na cidade de Rondonópolis – MT.
A coleta de dados foi
através de questionários com 15 perguntas, que foram compostas com questões
abertas e fechadas. Os questionários foram impressos e entregues as pessoas
selecionadas para responder no dia 08/02/2017 e aguardou-se até finalizarem as
respostas e entregarem ao responsável pela aplicação.
Posteriormente, as
respostas foram tabuladas com auxílio do programa Microsoft Office Excel, onde se elaborou um quadro para as
perguntas do questionário, com suas respectivas alternativas de respostas, e a
quantidade de respondente de cada opção. Foram explanados os resultados em
gráficos, para melhor visualização das respostas calculadas em percentuais e
possibilitar auxiliar na interpretação das análises das respostas. Finalizando
cada questão foi correlacionada com a teoria esplanada no referencial teórico.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na pesquisa
apresentada utilizou-se questionário, sendo respondido por seis pessoas, as
quais fazem parte da estrutura organizacional da empresa, entre eles diretor
executivo, líderes de departamentos e operadores.
Questão 1 – Há quanto tempo a empresa atua no mercado?
A questão acima tem
por finalidade a certificação de que a empresa estudada se trata de uma
organização criada recentemente. Por ser uma novidade no mercado, a chance de
existir falhas no processo aumenta cada vez mais, sabendo-se que é necessário
criar-se padrões e procedimentos de execução e gerenciamento dos processos. De
acordo pesquisas apresentadas pelo IBGE (2014), as empresas possuem grande
dificuldade em estabilizar-se no início de seus trabalhos e muitas delas entram
no processo de falência nos primeiros anos de sua existência, na maioria das
vezes por conta da falta de estruturação dos processos operacionais.
Todos os entrevistados
responderam que a empresa atua no mercado há menos de cinco anos. Nota-se que
há um processo de integração dos colaboradores, onde são informados sobre o
curto tempo de existência da empresa. Segundo Degen (2009), as pequenas e
médias empresas têm influência na economia brasileira, representando maior
parte do grupo de empresas formais e oferecendo mais da metade do total de
empregos formais. Portanto, estuda-se uma empresa com menos de 5 anos de
mercado, interpretando-se que a mesma necessita de uma estruturação e definição
dos processos para que possa alcançar seus objetivos e ultrapassar as décadas,
que mais da metade das empresas recém-formadas não ultrapassam.
Questão 2 – Como são organizadas as funções dentro do
departamento operacional da empresa?
Tal pergunta foca no
conhecimento interno sobre a disposição dos cargos e funções dentro da empresa,
no setor operacional, segundo a visão dos entrevistados. Nota-se também o
acesso que a empresa propicia aos seus colaboradores no que tange à organização
em um todo e qual as referências os mesmos possuem sobre a escala hierárquica
dentro do setor operacional, de acordo com a função e responsabilidade exercida
por cada um dentro da organização.
Quadro
2. Resposta sobre a organização das
funções da empresa
|
Entrevistado Alfa
|
Coordenador,
supervisor, operador e gerente operacional.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Operacional,
supervisão e coordenação.
|
|
Entrevistado Charlie
|
Operador,
supervisor, coordenador, gerente e diretor.
|
|
Entrevistado Delta
|
Coordenação,
supervisão e operação.
|
|
Entrevistado Echo
|
Coordenação,
supervisão e operacional.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Supervisor
e operador.
|
Fonte:
Elaborado pelos
autores
Os entrevistados
citaram em suas respostas os cargos que os mesmos acreditam compor o
departamento operacional da empresa, que é composta por Coordenador
operacional, Supervisores operacionais e Operadores. Os outros cargos citados
existem dentro da empresa, entretanto fazem parte de outros setores, não
executando funções dentro das operações da empresa. Conforme expõe Chiavenato
(2010), o desenho organizacional está em constante mutação, afim de se ajustar
de acordo com as necessidades da organização visando que a mesma consiga
alcançar seu objetivo. Esse desenho organizacional demonstra como as atividades
da organização serão divididas e designadas a cada um dos componentes.
A divisão correta de
cargos e funções, e o entendimento dos mesmos por cada um dos integrantes da
organização, são de grande valia para o todo da empresa, pois cada um estará
ciente de seu papel dentro da organização. A resposta dos entrevistados mostra
que a empresa em questão tem funções e cargos definidos, e todos têm ciência da
responsabilidade de cada um, mostrando que neste quesito a mesma se mantém em
concordância com o que a literatura especializada instrui.
Questão 3 - Descreva sequencialmente o processo de
execução de atendimentos de pronta resposta desta empresa.
O processo de pronta
resposta trata-se da execução de todo trabalho operacional em si. A questão
três objetivou conhecer a visão dinâmica que cada um dos entrevistados tem
sobre os procedimentos decorrentes da atividade do serviço.
Quadro
3. Descrição do processo de pronta
resposta segundo entrevistados
|
Entrevistado Alfa
|
Cliente
aciona, recebemos o acionamento, localiza-se o prestador mais próximo do
evento, aciona o prestador e informa o cliente, passa-se as coordenadas ao prestador,
acompanha o atendimento sempre municiando o cliente com informações em tempo
real até que o cliente solicite a finalização do atendimento.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Recebimento
do atendimento, abertura, execução, finalização de atendimento.
|
|
Entrevistado Charlie
|
Cliente
envia a solicitação, operador executa as ações necessárias e finaliza assim
que solicitado pelo cliente.
|
|
Entrevistado Delta
|
Solicitação
de atendimento, abertura de ficha, avanço de situação, informa o cliente e
faz o acompanhamento junto ao prestador, aguardar o término do atendimento,
finalizar o atendimento e avançar situação.
|
|
Entrevistado Echo
|
Solicitação,
abertura de ficha, disparo do prestador, realização do atendimento.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Ficha
de atendimento, movimentos, solicitação de atendimento, abrir ficha, avançar
situação.
|
Fonte:
Elaborado pelos
autores
Alguns dos
entrevistados foram mais sucintos ao responder a questão três, outros
detalharam mais a descrição dos processos, alguns citaram ações sistêmicas executadas
durante o atendimento ao cliente, não conseguindo descrever ao certo o ato da
operação em si. Rebouças (2011, p. 17) descreve que:
[...]
os executivos das empresas perceberam que era necessário que todos os
instrumentos administrativos tivessem estruturas metodológicas perfeitamente
interligadas; caso contrário, o desenvolvimento de um novo sistema ou
instrumento administrativo seria tratado como um novo caso, o que maior esforço
– inclusive desnecessário – dos profissionais das empresas.
Os processos de
execução operacional da empresa devem ser explicitamente de conhecimento de
todos, pois é a partir dele que se criará um padrão e se terá um método
específico para executar as atividades. A empresa estudada apresenta pequenas
divergências de opiniões de acordo com as respostas dos entrevistados e é
sugerível que os mesmos tenham ciência de qual é o padrão de trabalho da
organização, que se tornará a identidade da empresa.
Questão 4 – A empresa utiliza de auxílio de profissional especializado na
área de processos operacionais?
No mês de março de 2016, a empresa contratou um profissional
especializado na área de auditoria operacional, que efetuou o desenho dos
processos operacionais da empresa, apresentando esses processos a todos os
funcionários da empresa. A questão acima serviu para comprovar se os
entrevistados tinham ciência do que se tratava a reunião de apresentação dos
processos e se havia conhecimento no mínimo básico sobre o assunto.
Todos os entrevistados participaram da reunião de apresentação dos
processos da empresa, motivo da resposta afirmativa, ninguém respondeu “não”,
nem “não sei”. Segundo Dias (2008), considera-se o serviço do auditor como uma
forma de se fiscalizar o trabalho feito pelos colaboradores, buscando encontrar
erros e apontar problemas e seus culpados, com o objetivo final de aperfeiçoar
a maneira como é executada a atividade operacional da empresa. Portanto a
empresa estudada está em busca da melhoria desses processos, já dando o pontapé
inicial ao contratar o serviço de um profissional para desenhar os processos
operacionais.
Questão 5 – A empresa
possui processos operacionais desenhados/definidos?
A questão cinco transita com a questão quatro no que diz respeito à
informação obtida por cada um dos entrevistados sobre os processos operacionais
apresentados em reunião.
Os entrevistados obtiveram informações sobre o trabalho de mapeamento de
processos efetuados na área operacional da empresa. Esta questão mostrou que
todos compreenderam o sentido do trabalho desempenhado nos desenhos dos
processos. Ninguém respondeu “não” ou “não sei”. Dias (2008, p. 5) afirma que
ao efetuar o levantamento do processo, o auditor está “[...]
conhecendo/documentando os procedimentos executados [...]”, desse modo a
empresa estudada mantém-se alinhada quanto a essa primeira fase da auditoria de
processos.
Questão 6 – Se sim,
são executados conforme as definições estabelecidas?
Complementando a questão cinco, a questão seis tem objetivo de captar se
há negligência por parte dos entrevistados no que diz respeito aos processos e
sua execução, pois todos sabem que o desenho dos processos a serem executados
existem, portanto, não havendo explicações plausíveis para a não execução das
atividades em um todo.
Os entrevistados afirmam que os processos são executados fielmente às
definições estabelecidas pelo profissional que executou os desenhos de
processos. As outras opções “não” e “parcialmente”, ninguém assinalou. Conforme
já discutido na literatura especializada, de nada adianta existir todo um
planejamento e processos operacionais bem desenhados se não houver um plano de
ação, a execução desses processos de maneira fiel e a supervisão dos
responsáveis para assegurar que nada saia dos padrões estabelecidos. Para que
os processos sejam definidos dentro das necessidades da organização, segundo
Dias (2008) é necessário que o auditor faça a confirmação do fluxo junto aos
colaboradores da empresa, para que os mesmos tenham ciência e comprometimento
com os objetivos e riscos que a não execução do que é proposto pode trazer à
instituição.
Questão 7 – Qual o
nível de conhecimento de auditoria operacional que você considera que os
gestores da empresa têm?
Esta pergunta teve o propósito de descobrir qual a confiabilidade que os
entrevistados possuem nos responsáveis por administrar a organização, com
destaque ao grau de conhecimento relativo à auditoria operacional.
Dos entrevistados 2/3 consideram que o nível de conhecimento dos gestores
sobre auditoria operacional é de nível “bom”. Essa opinião dos entrevistados
pode ter sido moldada pelo enfoque em torno dos processos e execuções que a
contratação do profissional especializado trouxe. Para a maioria dos
integrantes da empresa se tratava de novidade, enquanto para os gestores era
algo já previsto a ser realizado. Attie (2007, p. 7) diz que “A proposta da
auditoria é auxiliar os membros da administração a desincumbirem-se eficazmente
de suas responsabilidades”, portanto o conhecimento que os gestores dessa
empresa têm sobre a auditoria operacional precisa estar, segundo a literatura
especializada, condizente com o nível hierárquico que os mesmos exercem dentro
da organização, tornando a análise feita pelo auditor mais entendível para a
tomada de decisões. Também 1/3 responderam “regular” e ninguém respondeu “muito
bom”, “ruim” ou “péssimo”.
Questão 8 – A empresa
já passou por auditoria de processos?
A questão acima serviu para apresentar o discernimento que cada um tem
sobre a implantação de processos e sobre a auditoria em si. O que houve na
empresa estudada até o momento foi a implantação dos processos.
Um entrevistado alegou que “sim”, já houve auditoria de processos, o que
demonstra uma pequena distorção sobre a situação, onde o mesmo parece confundir
a implantação dos processos com a auditoria em si. Ninguém respondeu “não sei”,
o restante dos entrevistados respondeu que “não”, pois haviam sido informados
na reunião de apresentação dos processos que a auditoria ocorreria no prazo de
seis meses após a validação dos processos. Segundo Dias (2008), além da implantação
de ações que corrijam falhas decorrentes dos processos, o auditor deve, após
certo período, mensurar os resultados obtidos com as mudanças implantadas.
Nesse caso considera-se que a empresa estudada se mantém no caminho correto
para que haja uma análise no fim do período estipulado. A opção “não sei” não
foi assinalada.
Questão 9 – A empresa possui organograma?
Foi indagado aos entrevistados sobre a existência de um organograma na
empresa, testando assim o conhecimento e a convivência com teorias relacionadas
à estruturação da empresa diante de seus cargos e responsabilidades.
De acordo com a literatura, o organograma trata das disposições das
relações hierárquicas na empresa e é de grande importância para que cada
integrante esteja ciente de sua responsabilidade e função dentro do negócio.
Dos entrevistados 1/3 não souberam responder a questão acima por não possuírem
conhecimentos específicos sobre organogramas, não conhecendo as definições e
conceitos teóricos sobre tal estruturação, enquanto 67% responderam que sim,
portanto sabem quem são seus chefes imediatos, subordinados, etc. Com relação
aos entrevistados que não souberam opinar sobre a questão, sabe-se que os
mesmos tem ciência também da questão estrutural da empresa, entretanto não
possuem o conhecimento teórico do que se trata um organograma.
Questão 10 – Quais os
resultados esperados após a implantação dos processos operacionais da empresa?
A Questão 10 traz a opinião dos entrevistados sobre o que eles esperam
conseguir, ou até mesmo melhorar, com a implantação desses processos
operacionais. Quais serão os benefícios, como será a operação no futuro próximo
e o resultado obtido, são os enfoques dessa questão.
Quadro
4. Resultados esperados após
implantação de processos
|
Entrevistado Alfa
|
Melhoria
no atendimento ao cliente e homogeneidade nas ações.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Comprometimento
para a execução de cada função.
|
|
Entrevistado Charlie
|
Diminuição
de erros.
|
|
Entrevistado Delta
|
Melhorias
nos atendimentos de pronta resposta.
|
|
Entrevistado Echo
|
A
melhoria nos atendimentos.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Não
sei.
|
Fonte: Elaborado
pelos autores
Grande parte dos entrevistados sabem que a implantação desses processos
impactará diretamente na qualidade dos atendimentos, assim como a literatura especializada
assegura, reduzindo falhas, coibindo erros e trazendo maior eficiência na
execução dessas atividades.
Questão 11 – Qual
mudança foi mais decisiva para que houvesse um aumento da eficiência e da
efetividade da empresa?
De acordo com a visão dos entrevistados, foi possível, através desse
questionamento, observar qual seria o avanço importante para cada resposta
escrita.
Quadro 5. Mudança mais
decisiva para melhora dos processos
|
Entrevistado Alfa
|
Implantação
de processos e uso de indicadores de desempenho.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Mudança
da cobrança no ato do atendimento, lembrando o prestador dos seus deveres.
|
|
Entrevistado Charlie
|
O
remanejamento de alguns funcionários para melhoria de uma área defasada.
|
|
Entrevistado Delta
|
Implantação
do fluxograma. Ajuda no passo a passo dos atendimentos entre
Prestador/Cliente.
|
|
Entrevistado Echo
|
A
retirada da internet.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Não
sei.
|
Fonte: Elaborado
pelos autores
Alguns entrevistados enfatizaram a implantação dos processos como fator decisivo
para a melhoria da eficiência e efetividade da empresa. Para Wanderley (2011),
a implantação de processos operacionais, quando executada corretamente por
todos os envolvidos, traz o aumento da efetividade, eficiência, economicidade e
eficácia, aumentando lucros e diminuindo gastos, reduzindo a chance de erros
durante a execução de cada atividade. De acordo com os relatos dos
entrevistados, a empresa encontra-se em concordância com as instruções da
literatura especializada.
Questão 12 – A empresa
busca alguma certificação? Por quê?
Esta questão visou descobrir se os entrevistados portam objetivos em
comum na busca da certificação para obter maior credibilidade junto aos
parceiros, e consequentemente o aumento e melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Quadro 6. Sobre a busca
de certificação da empresa
|
Entrevistado Alfa
|
ISO 9001. Qualidade no atendimento.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Não
sei.
|
|
Entrevistado Charlie
|
Sim. Aumentar os lucros.
|
|
Entrevistado Delta
|
Não
sei.
|
|
Entrevistado Echo
|
Busca
o ISO.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Sim.
Para ser a melhor empresa de Pronta Resposta.
|
Fonte: Elaborado
pelos autores
Alguns entrevistados destacaram a obtenção do ISO, que certifica a
qualidade comprovada da empresa. Alguns não tinham informação sobre o ISO,
porém imaginavam que a empresa buscava alguma certificação, apenas respondendo
sim para a questão acima, justificando de maneira generalizada. Segundo Gil
(1994), as ISO’s estabelecem padrões de conduta para que se obtenha a
“auditoria da qualidade”, sendo que a 9001 estabelece a auditoria interna na
qualidade da empresa como fornecedora, demonstrando que a mesma segue todos os
preceitos definidos para obtenção da certificação. A empresa estudada, ao
contratar profissional especializado para o desenho dos processos da empresa,
deu o start no processo de busca de
certificação, recomendando-se que a partir de agora, com os fluxos em mãos, os
envolvidos tenham comprometimento em segui-los para buscar a qualidade e ser
auditada no fim do período com um parecer favorável do auditor.
Questão 13 – Você
acredita que os fluxogramas das atividades executadas na empresa contribuem
para a redução de falhas e aumento da eficiência dos processos executados? Qual
o motivo da sua resposta?
O objetivo da Questão 13 é saber o que os entrevistados esperam, como
forma de resultado, da implantação das técnicas do profissional que procedeu
com a confecção dos processos operacionais e fluxogramas destes processos,
sabendo-se que todos têm acesso livre aos fluxogramas que dizem respeito às suas
funções ou departamentos dentro da empresa. Todos os entrevistados responderam
sim e justificaram suas respostas com o que está descrito no quadro abaixo.
Quadro 7. Opinião sobre
a contribuição dos fluxogramas
|
Entrevistado Alfa
|
Com fluxos mais claros e bem definidos o colaborador não
trabalhará às escuras.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Com
o fluxograma não cabe desculpas para falhas.
|
|
Entrevistado Charlie
|
Você sempre terá uma diretriz a seguir caso tenha
dúvidas.
|
|
Entrevistado Delta
|
Os
operadores ficam atentos aos detalhes, assim fica mais fácil orientar os
prestadores e clientes, no intuito de melhorar cada vez mais os atendimentos.
|
|
Entrevistado Echo
|
Evita
falhas no operacional.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Desse
modo pode-se aprimorar cada vez mais cada setor para que não ocorra falhas.
|
Fonte: Elaborado
pelos autores
É perceptível o quanto há enfoque, por parte dos entrevistados, na
redução das falhas. Todos compreendem que se trata de uma facilitação para quem
executa tais atividades e que quando há um padrão a ser seguido para chegar-se
a um objetivo, tem-se mais chance de conseguir alcançá-lo com a definição
desses processos. A empresa mantém-se em concordância com a literatura
especializada, conforme alega Dias (2008, p.27), “como vemos, as informações e
as operações fluem de forma contínua e uniforme, uma vez que todas as áreas têm
total conhecimento da importância de sua participação no processo [...]”.
Portanto, o fluxograma nada mais é do que a forma descomplicada de indicar os
processos e seus elementos através de símbolos gráficos.
Questão 14 – Você
acredita que o fluxograma auxiliou no processo de entendimento da execução de
tarefas feitas durante um atendimento de pronta resposta? Por quê?
Tal questionamento supracitado, tende a explicitar se o objetivo de
fazer-se entender o fluxograma e de se executar o que se é proposto pelo mesmo,
tem funcionado a partir do momento em que o mesmo foi divulgado e utilizado por
todos os envolvidos nos processos desenhados.
Nenhum entrevistado respondeu “não sei”; 17% responderam “não” e 83%
responderam “sim”. Ao justificar as respostas, os entrevistados responderam os
motivos de suas opiniões no Quadro 8.
Quadro 8. Sobre o
auxílio do fluxograma no entendimento dos processos
|
Entrevistado Alfa
|
Padronizações dos processos e ações.
|
|
Entrevistado Bravo
|
Pois
todos já sabem como executar um atendimento de pronta resposta.
|
|
Entrevistado Charlie
|
Em partes, algumas das ações devem ser tomadas diante as
circunstâncias.
|
|
Entrevistado Delta
|
Porque
explica em detalhes cada operação.
|
|
Entrevistado Echo
|
O
auxílio do esclarecimento de dúvidas dos prestadores.
|
|
Entrevistado Fox Trot
|
Sem
justificativa.
|
Fonte: Elaborado
pelos autores
Maior parte dos entrevistados acredita nos benefícios que os fluxogramas
trouxeram e no auxilio que o mesmo dará na hora de se executar todos os
procedimentos de um atendimento operacional. O entrevistado Bravo acredita que
os fluxos não auxiliam, pois todos já sabem executar os processos antes dos
mesmos serem implantados. O que não foi levado em consideração é que nas
empresas sempre há rotatividade de funcionários, ou seja, caso seja necessário
o treinamento de um novo operador de pronta resposta, certamente o fluxograma
referente as funções executadas pela função, serão absorvidas de maneira mais
fácil e prática pelo funcionário em treinamento. O mesmo também serve para
funcionários que migrem de um departamento para o outro.
Questão 15 – Existem
outras atividades dentro da empresa que demandam a aplicação das técnicas de
auditoria operacional? Se sim, quais são?
Para que os entrevistados apresentem ideias ou opiniões sobre outros
departamentos ou atividades dentro da empresa, que por acaso tenham passado
despercebido aos olhos de quem procedeu com o desenho dos processos, foi feito
tal questionamento.
Um entrevistado respondeu sim, justificando a existência de departamentos
projetados e que deverão iniciar suas atividades com a estruturação dos
processos. Os demais, 83% responderam que não, talvez por estarem limitados as
funções de seus departamentos, não tendo acesso a algumas informações de âmbito
restrito.
CONCLUSÕES
O presente estudo
ofereceu a oportunidade de aquisição de conhecimento amplo útil, principalmente
no que tange ao setor empresarial e profissional, abrindo novos horizontes e
mostrando o sentido de algumas ações existentes nas grandes organizações, que
podem e devem ser implantados nas micro e pequenas empresas para obtenção de um
resultado mais eficaz e rentável, servindo como um trampolim ao micro e pequeno
empresário, para que consiga saltar e alcançar voos maiores.
Foi constatada que a
auditoria operacional influencia na melhoria da eficiência e eficácia dos
processos executados por uma empresa de pronta resposta. A empresa objeto deste
estudo contratou os serviços de um profissional especializado na área para
realizar o mapeamento dos processos da empresa, fazendo com que todos os
envolvidos no processo participassem da validação do mapeamento, através de uma
reunião geral, incluindo os gestores, em que o pesquisador esteve presente. Na
ocasião foi marcada uma data para realização da auditoria e verificação dos
resultados obtidos com o mapeamento dos processos.
De acordo com os
membros da organização entrevistados, a auditoria operacional surte efeitos
benéficos à empresa, de modo que há facilitação aos envolvidos na execução dos
processos de cada atividade disposta nos departamentos da empresa. Outro fator
citado por um dos entrevistados é que a padronização desses processos cria
diretrizes possibilitando, no fluxo de trabalho, a resposta para cada situação
adversa que possa ocorrer durante as ações.
Os gestores da empresa
demonstraram conhecer as contribuições que a auditoria operacional pode trazer
a uma organização e participam auxiliando e incentivando às atividades
gerenciais da empresa, principalmente com enfoque na qualidade dos processos
que os serviços prestados demandam, pois, a empresa atende entidades de grande
porte, em todo o território nacional.
Pode-se afirmar que os
objetivos da pesquisa foram alcançados, pois foi possível demonstrar as
contribuições que a auditoria operacional oferece quando aplicada nas
organizações. Descreveu-se, através das obras consultadas durante a pesquisa, a
auditoria e seu papel na análise de processos, caracterizando os conceitos de
processos e procedimentos da empresa estudada. Após todo o embasamento teórico,
analisaram-se as opiniões de pessoas envolvidas no processo da empresa para que
houvesse comparação com a literatura especializada.
A pesquisa apontou que
a problemática do estudo foi alcançada, pois se constatou que a auditoria
operacional contribuiu para a empresa estudada, definindo processos,
estabelecendo padrões de execução, consequentemente trazendo mais facilidade na
execução das atividades, elevando a qualidade dos serviços a um nível não
alcançado antes.
Levando em
consideração o questionário aplicado, conclui-se que alguns dos colaboradores
da empresa ainda estão desinformados sobre o objetivo dos mapeamentos de
processos feitos e sobre a função principal da auditoria operacional. Sendo
assim, a primeira sugestão aos gestores, é a de promover-se um workshop com instruções básicas sobre a
auditoria operacional, abordando procedimentos e importância da participação de
todos, sabendo que os mesmos possuem grande importância na consecução do
objetivo principal da organização, seja através da perfeita execução das
atividades descritas, seja através da fidedignidade ao proceder com as
operações da empresa.
Recomenda-se em
segundo lugar, que os processos sejam supervisionados constantemente, para que
todos os procedimentos sejam executados corretamente durante o período de
verificação do profissional especializado, para que no fim do prazo possa ser
feito a investigação do auditor, que a partir de suas análises e dados
extraídos dos movimentos da empresa, dará seu parecer sobre a efetividade dos
processos já definidos, constatando se apresentaram resultados positivos ou
negativos, se foram feitos corretamente ou negligenciados pelos seus
responsáveis.
Por fim recomenda-se
que a alta administração tenha ciência de que a auditoria operacional necessita
de uma manutenção periódica, verificando se os processos têm sido executados
conforme validação, tornando-os um hábito de gestão e garantindo que as
técnicas que o auditor implanta na empresa tenham continuidade, fazendo que a
mesma esteja sempre à frente das falhas e problemas operacionais decorrentes da
falta de estruturação que algumas empresas possuem.
Em contato com os
gestores da empresa foi possível perceber que há preocupação com a qualidade
nos processos e consequentemente com a qualidade do serviço oferecido aos
clientes. Os gestores da empresa vislumbram a certificação ISO 9001,
demonstrando que buscam alcançar um patamar elevado quanto à qualidade dos
trabalhos executados na organização.
Micro e pequenas
empresas raramente efetuam procedimentos de mapeamento de processos e buscam em
tão pouco tempo de existência a certificação pela qualidade. Portanto
acredita-se que a empresa estudada está no caminho certo para o crescimento e fortalecimento
de sua estrutura operacional.
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