v.
7, n. 2, Maio-Agosto/2023 This work is licensed
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4.0 International License
USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NA
ESTRATÉGIA DE UMA CONCESSIONÁRIA DE MÁQUINAS AGRÍCOLAS
Victor Frillich
Soares
maravgtcco@gmail.com
Unochapecó
Chapecó/SC
Mara Vogt
maravogtcco@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-3951-4637
http://lattes.cnpq.br/2408156453314590
Unochapecó
Chapecó/SC
Silvana Dalmutt Kruger
silvana.d@ufms.br
https://orcid.org/0000-0002-3353-4100
http://lattes.cnpq.br/0153188470408166
UFMS/CPNA
Nova Andradina/MS
RESUMO
Com
o objetivo de analisar o uso dos indicadores de desempenho do departamento de
Recursos Humanos (RH) na estratégia de uma concessionária que atua no ramo de
máquinas agrícolas, realizou-se um estudo de caso único, explicativo e
qualitativo, por meio de triangulação de questionários, entrevistas, documentos
e observação participante. A técnica de análise dos dados foi a análise de
conteúdo. A partir da percepção dos 84 colaboradores da empresa, respondentes
do questionário, bem como, da Gestora de RH e Analista de RH entrevistadas
verificou-se que os indicadores de desempenho (sejam estes financeiros ou não
financeiros), especialmente do RH, são considerados como essenciais nas
estratégias de curto, médio e longo prazo. Isso demonstra a importância dos indicadores-chave
de desempenho, o qual a maioria dos colaboradores têm o conhecimento do seu
significado, porém, até o momento não se tem definidos tais indicadores no
setor de RH. Diante do exposto, conclui-se que os indicadores de desempenho do
setor de RH estão diretamente relacionados com os funcionários, sendo estes o
maior capital da empresa. Ademais, a condução do desempenho desses
profissionais, atrelados a estratégia da organização é relevante para que os
objetivos e as metas da empresa sejam alcançados.
PALAVRAS-CHAVE: Indicadores de
Desempenho; Recursos Humanos; Estratégia; KPI; Agronegócio.
USE OF
PERFORMANCE INDICATORS IN THE STRATEGY OF AN AGRICULTURAL MACHINERY
CONCESSIONAIRE
ABSTRACT
With the objective of
analyzing the use of performance indicators of the Human Resources (HR)
department in the strategy of a concessionaire that operates in the field of
agricultural machinery, a single, explanatory and qualitative case study was
carried out, through triangulation of questionnaires, interviews, documents and
participant observation. The data analysis technique was content analysis.
Based on the perception of the 84 employees of the company, respondents to the
questionnaire, as well as the HR Manager and HR Analyst interviewed, it was
found that performance indicators (whether financial or non-financial),
especially HR, are considered as essential in short, medium and long term
strategies. This demonstrates the importance of key performance indicators,
which most employees are aware of its meaning, however, until now, such
indicators have not been defined in the HR sector. Given the above, it is
concluded that the performance indicators of the HR sector are directly related
to the employees, who are the company's greatest capital. In addition,
conducting the performance of these professionals, linked to the organization's
strategy, is relevant for the company's objectives and goals to be achieved.
KEYWORDS: Performance Indicators; Human Resources; Strategy; KPI; Agribusiness.
Submetido:
28/07/2023
Aceito: 25/08/2023
Publicado:
31/08/2023
As
empresas buscam se desenvolver em um atual cenário volátil, que contribui com
inúmeras incertezas nos momentos de decisões, sendo considerada objeto de preocupação
para as lideranças (COTÔ, 2020). Nesse contexto Silva e Lima (2015) já
enfatizavam a importância do aperfeiçoamento da gestão estratégica
constantemente, por meio de indicadores-chave desempenho como suporte nos
objetivos a serem alcançados, tornando-se um divisor entre o ápice e a ruína da
organização.
Tais indicadores fazem parte do
Sistema de Controle Gerencial (SCG), o qual é definido como um meio de sucesso
para implementação de uma estratégia eficaz, visto que sua estrutura é
utilizada de forma interativa, principalmente pelos fatores contingenciais
internos, moldado pela contabilidade gerencial (ANZILAGO; BORTOLUZZI; LUNKES,
2018; FERREIRA; CRUZ; COSTA, 2018). Para isso, as empresas necessitam de um
planejamento estratégico eficiente, que constitui a prevenção de ameaças e
aproveitamento de situações oportunas, impactando o mercado com uma alta
competitividade e almejando o sucesso empresarial (GASPARDI; GARCIA; DIAS,
2021).
Kazuma, Silva e Marcelino (2020)
destacam o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta gerencial do SCG,
composto por quatro perspectivas elencadas em um mapa estratégico, expondo por
meio de objetivos e indicadores, uma visão ampliada da realidade e dos
processos da organização. O BSC é um modelo de avaliação de desempenho criado
por Kaplan e Norton (1997) e amplamente difundido na academia e nas empresas.
No
contexto de planejamento estratégico e BSC, inserem-se os Key Performance
Indicators (KPI), que se caracterizam pela relevância e disponibilidade
imediata. Os mesmos podem ser financeiros ou não financeiros (operacionais),
dependendo exclusivamente da formação estabelecida para atingimento das metas
globais (CRUZ; ÁVILA, 2021). O conjunto desses instrumentos promovem o
aproveitamento de capitais humanos e o aumento da produtividade (FERREIRA,
CRUZ, COSTA, 2018).
Alguns estudos, tais como os de
Cesar (2015), Scopelli (2017), Moita (2018), Ahrens (2018), Nascimento e Soares
(2020) e Mendonça (2021) analisaram medidas de desempenho do setor de gestão de
pessoas. Cesar (2015) analisou medidas de desempenho econômico-financeiro do RH
de forma quantitativa, considerando diversas empresas brasileiras. Scopelli
(2017) verificou o alinhamento das estratégias organizacionais e as práticas do
sistema de gestão de pessoas em uma empresa do agronegócio. Ahrens (2018)
considerou para a sua pesquisa o desempenho do setor de Recursos Humanos (RH).
Moita (2018), objetivou verificar o impacto da gestão de RH no desempenho.
Recentemente, Nascimento e Soares (2020), analisou artigos que retratam o uso
de indicadores na área de pessoas. Ademais, Mendonça (2021) pesquisou o
desempenho e a estratégia para a prossecução dos indicadores de RH.
Para
Cesar (2015) ainda não há medidas que elucidem melhor a relação entre as
pessoas e o resultado das organizações, o que por sua vez, é uma lacuna que
pode ser mais bem explorada. Diante disso, tem-se como lacuna do estudo, o fato
de identificar a escolha assertiva dos indicadores de desempenho do
departamento de RH na estratégia empresarial, refletindo diretamente nos
objetivos para alcançar os resultados desejados da organização.
Diante do exposto, tem-se como
problema norteador da pesquisa: como ocorre o uso dos indicadores de desempenho
do departamento de recursos humanos na estratégia de uma concessionária que
atua no ramo de máquinas agrícolas? Para tanto, com vistas a responder o
problema de pesquisa, tem-se como objetivo: analisar o uso dos indicadores de
desempenho do departamento de recursos humanos na estratégia de uma
concessionária que atua no ramo de máquinas agrícolas.
O estudo
justifica-se de acordo com Costa (2018), Moita (2018), Mota, Monteiro e
Nascimento (2019), Silva (2021), pela necessidade de estudar estratégias
organizacionais a partir de ferramenta de gestão, como é o caso do planejamento
estratégico e BSC, os quais buscam mapear o cenário atual e indicar, direcionar
as possíveis perspectivas futuras, por meio de métricas inovadoras e ágeis. No
que tange os indicadores-chave de desempenho, justifica-se o estudo a partir
das pesquisas de Santos e Santos (2018), Silva (2021) e Domingues, Pedrosa e
Bernardino (2020), os quais entendem que, definir e escolher os KPIs é
essencial, facilitando a gestão estratégica pelo seu método particular de
utilização, com informações financeiras e não financeiras.
Ademais,
os KPIs caracterizam-se como uma ferramenta importante para buscar resultados
positivos e sustentáveis, visto a competitividade existente no cenário atual.
Cesar (2015) evidencia com relação aos indicadores do departamento pessoal, que
as empresas ainda dão pouca atenção e quase não divulgam tais indicadores,
embora o capital humano seja apontado como uma das principais fontes de
competitividade para as organizações, destacando a importância de explorar a
relação entre as pessoas e o desempenho, sendo uma lacuna que pode ser
explorada.
Já em
relação ao ambiente de estudo, destaca-se sua relevância e relação direta com o
setor do agronegócio, pois segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), o Brasil já conta com mais de 2 milhões de máquinas,
viabilizando um aumento expressivo na produtividade das operações. Ainda, com
base em Smalci et al. (2020), o setor do agronegócio está fortemente
alicerceado no crescimento econômico do Brasil, por conta de sua extensão
geográfica, clima e cadeia produtiva, que proporcionam uma competitividade no
fornecimento de alimentos. Dessa forma, esse estudo contribui com avanços
teóricos e práticos, por explorar aspectos do planejamento estratégico e
indicadores de desempenho, numa concessionária de máquinas agrícolas, agregando
percepções e as práticas organizacionais utilizadas pela organização.
2 SISTEMA
DE CONTROLE GERENCIAL
O Sistema de Controle Gerencial
(SCG) é conceituado pelo estudo seminal de Anthony (1965), como o processo pelo
qual os gestores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados de forma
efetiva e eficiente. Abrange a contabilidade gerencial, seus instrumentos e
atividades, os quais fazem com que, os objetivos organizacionais sejam
alcançados (VOGT, 2020). Dentre as ferramentas gerenciais, tem-se os métodos de
custeio, orçamento, planejamento estratégico, BSC, KPI dentre
outros (KAPLAN; NORTON, 2001; MALMI; BROWN, 2008; PARMENTER, 2015), que
aprimoram o desempenho dos diferentes setores e organizações, com base em
estratégias específicas (CHENHALL, 2003).
Ainda, refere-se ao conjunto de
instrumentos que fornece informações fidedignas, práticas avaliativas, valores,
artefatos sociotécnicos e mecanismos socioideológicos, influenciando pessoas e
ações para atender objetivos estabelecidos pela gestão. Dessa forma,
possibilita a compreensão de capitais, monitoramento de legitimidade, mudanças
de regras e alteração de desempenho organizacional, para atentar-se em
mecanismos que nem sempre estão explícitos na literatura contábil gerencial
(VOGT, 2020).
Para Klein
e Soutes (2020) uma política inovadora se constrói aos SCG, deixando de
apresentar exclusivamente informações financeiras, mas evoluindo dos
instrumentos técnicos e padronizados para ferramentas
transformadoras. Como faz notar Sousa e Dias (2017), que contemplam como uma
ferramenta do SCG o planejamento estratégico, amplamente utilizado nas
empresas, maximizando os resultados desejados.
Ainda nessa linha de
considerações, o planejamento estratégico não é caracterizado apenas pelo
modelo tradicional, projetando situações do passado para o futuro, a longo
prazo (SOUSA; DIAS, 2017). Mas sim, um direcionador coerente da trajetória,
estabelecendo recursos necessários (financeiros, materiais e humanos), por meio
de um conjunto coordenado de ações, vantagens competitivas, adaptações a
problemas complexos e emergentes, possibilitando um alcance satisfatório
(FALSARELLA; JANNUZZI, 2017).
Segundo Oliveira et al. (2017), o sucesso empresarial é a
consequência de um desempenho bem-sucedido por sua estratégia administrativa. Desse modo, pode-se definir estratégia pela maneira que as
atividades se relacionam, em uma configuração que busca reconhecer as
oportunidades, ameaças, inclusão de alguma estimativa de risco e situações
financeiras do cenário atual, voltado para a organização como um todo (PIPPER et al., 2018).
Vale destacar que a avaliação de desempenho organizacional
é baseada em indicadores que se estabelecem como ferramentas gerenciais e são
amplamente abordados pela contabilidade gerencial (OLIVEIRA et al., 2017). Assim, pode-se definir
indicadores de desempenho, sejam estes qualitativos ou quantitativos, como
tipos de medidas que mostram o estado de uma ação, comparando o realizado em
relação ao objetivo estipulado (FRANCISCHINI; FRANCISCHINI, 2017). Ademais,
considerando que a competitividade empresarial se tornou volátil com o aumento
da atividade econômica, a gestão empresarial exige a busca constante do
desenvolvimento da organização (MATSUMURA et
al., 2021).
Nesse contexto, os gestores buscam implementar
instrumentos de SCG eficazes, nos quais a gestão do BSC é reconhecida
unanimemente, sendo capaz de garantir o alinhamento estratégico e a comunicação
transversal em toda empresa, oportunizando o acompanhamento de curto e longo
prazo, envolvendo perspectivas externas e internas (OLIVEIRA 2018). Este
aspecto também é comentado por Pipper et
al. (2018), que caracteriza o BSC como incentivo fundamental para que a
empresa vincule seus indicadores financeiros e não financeiros à estratégia do
negócio, não acarretando problemas no desempenho organizacional.
A Figura 1 apresenta as 4 (quatro)
perspectivas do BSC elaboradas por Kaplan e Norton (1997): financeira,
clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento.
Figura 1 - Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Na Figura 1, destaca-se a importância do pilar Financeiro, para
organizar as ações econômicas, a fim de obter maior lucratividade. Já no
contexto de Clientes, é possível identificar os segmentos e mercados
alvos-específicos, trabalhando na satisfação, retenção e aquisição de clientes.
Na perspectiva dos Processos Internos, visa possibilitar os executivos a
identificarem processos completamente novos/diferentes, alcançando a excelência
desejada. Por fim, é evidenciado o desenvolvimento constante do capital intelectual,
por meio do pilar de Aprendizado e Crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).
Por sua vez, o BSC estabelece uma abordagem por meio de suas quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento, norteando um sistema de gestão com maior assertividade e elevando
as noções tradicionais sobre tais aspectos para uma tomada de decisão (KAPLAN;
NORTON, 1997). Em outro modelo, Kaplan e Norton (2001) destacam que esse
aspecto é frequentemente utilizado para scorecard
pela forma dos indicadores-chave de desempenho, também denominados de KPI,
apresentando como exemplo uma empresa de serviços financeiros, que elege seus
4Ps pelo lucro, portfólio, processo e pessoas.
Dessa forma, os KPIs possibilitam a criação de um mapa estratégico
completo, fornecendo um caminho lógico e abrangente, comunicando claramente os
resultados desejados e as maneiras para alcançá-los, permitindo que todos
compreendam e identifiquem como podem contribuir e alinhar-se com a estratégia
(KAPLAN; NORTON, 2001). Vale destacar que os KPIs raramente são novos na
empresa, apenas não são evidenciados pelo gerenciamento, seja pela falta de
conhecimento sobre, ou mesmo, por não dar a devida atenção para visualizar sua
relevância e os impactos positivos na gestão e nos resultados (PARMENTER,
2015).
Os KPIs se caracterizam como os indicadores mais críticos nos fatores de
sucesso, necessitando de profissionais analíticos de alto escalão, para
fornecer uma visão objetiva e coerente, seja para o sucesso ou para o futuro da
organização, consequentemente por meio das estratégias apresentadas pelo BSC,
dentro do âmbito do desempenho organizacional (PARMENTER, 2015).
Estudos anteriores reforçam a importância do uso de indicadores-chave de
desempenho, voltados a estratégia empresarial, com foco no departamento de RH. Cesar (2015),
demonstra que empresas fazem pouca divulgação dos indicadores relacionados à
Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), embora o capital humano seja
apontado como uma das principais fontes de competitividade. A pesquisa de Moita
(2018), destaca que as pessoas são o único recurso numa empresa que é
inimitável, logo é nelas que se pode fazer a diferença e, encontrar o
ingrediente-chave para o sucesso, mantendo um alto nível de desempenho.
Nascimento e Soares (2020), destacam a importância do uso de indicadores
de avaliação de pessoal, tais como: custos de pessoal, absenteísmo, formação,
evolução quantitativa do quadro de colaboradores e retenção. Mendonça (2021)
evidencia a necessidade da criação de um fio condutor que interligue e
relacione, de forma direta, os conceitos de práticas de RH, performance
organizacional e estratégia de longo prazo, visando tornar mais eficiente a
gestão do departamento pessoal, com o uso de métricas e KPIs.
Dessa forma, são identificadas diversas recomendações sobre o número
ideal de KPIs, o que irá depender também do setor e porte da organização
(PARMENTER, 2015). Porém, o mais comum para esse tipo de indicador é que se
tenha até 10, tendo em vista a sua complexidade e necessidade individual, para
um acompanhamento mais próximo, claro, eficiente e atualizado (PARMENTER,
2015). Vogt (2020) afirma que os indicadores de desempenho, especialmente os
KPIs usados como ferramentas do SCG, podem ser utilizados pelas mais diversas
empresas e setores, de acordo com suas particularidades.
3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Tendo em vista o objetivo de analisar o uso dos indicadores de
desempenho do departamento de recursos humanos na estratégia de uma
concessionária que atua no ramo de máquinas agrícolas, o estudo de caso se
caracteriza como aplicado, descritivo e de natureza qualitativa.
A presente pesquisa analisou uma concessionária que atua no ramo de
máquinas agrícolas, por meio dos setores de vendas e pós-vendas, no estado de
Santa Catarina, representando uma marca que é reconhecida internacionalmente. A
realização da coleta de dados foi realizada por meio de entrevista
semiestruturada com dois colaboradores do RH, além de questionário obtendo-se
84 respostas válidas, de 99 questionário enviados aos funcionários.
Considerou-se como amostra de respondentes todos os profissionais que já passaram
do período de experiência da empresa, os quais possuíam as informações
necessárias para responderem a pesquisa. Ademais, a pesquisa utilizou-se de
documentos e observação participante e a coleta dos dados ocorreu do período de
julho a agosto de 2022.
A elaboração das entrevistas e do questionário tiveram como base os
estudos de Scopelli (2017), Ahrens (2018), Moita (2018) e Mendonça (2021),
sendo que ambos os instrumentos da pesquisa passaram por pré-teste e validação
com professores e profissionais da área. O questionário foi elaborado a partir
da plataforma do Google Formulários,
com dez dias corridos de disponibilidade de preenchimento, a contar do envio
aos participantes realizado por meio do aplicativo de conversas WhatsApp.
A estruturação do referido questionário teve como base três blocos,
sendo o Bloco I do perfil dos respondentes contendo quatro perguntas; Bloco II
de indicadores de desempenho da empresa com duas questões e; Bloco III sobre
indicadores de desempenho especificamente relacionados ao RH com onze
perguntas, totalizando 17 questionamentos. Já o roteiro de entrevista foi
semiestruturado e contou inicialmente com doze perguntas. Ambas as entrevistas
ocorreram in loco, sendo que a primeira entrevista durou 13min e 29seg e
foi realizada com a Analista de RH e a segunda entrevista foi realizada com a
Gestora de RH e o tempo de duração foi de 31min e 14seg. As entrevistas foram
transcritas na íntegra e as informações, trianguladas ao longo da análise.
Foi estabelecida uma triangulação de dados, pela vasta riqueza,
amplitude e profundidade dos dados a serem levantados, a qual ocorreu por meio
da observação, questionário, entrevista e documentos (tais como: manual dos
funcionários, organograma, programa de integração, mapa estratégico, sistema
inteligente de gestão, projeto “colaboramos para que o ciclo da vida não
pare”). Para atender o objetivo definido, utilizou-se da análise dos dados por
meio da técnica de análise de conteúdo por meio de Tabelas e Gráfico.
4 ANÁLISE
E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esse capítulo é direcionado para abordagem dos dados obtidos através dos
instrumentos de pesquisas utilizados na metodologia. Após uma subseção
específica relativa ao perfil dos participantes do estudo, apresenta-se os
indicadores de desempenho relacionados a empresa e ao RH, sendo os resultados
discutidos ao longo da análise com os estudos correlatos.
Tabela 1 - Perfil dos respondentes
|
Idade |
Nº |
% |
Tempo de empresa |
Nº |
% |
|
20 a 25 |
18 |
21,43% |
Até 2 anos |
39 |
46,43% |
|
26 a 30 |
14 |
16,67% |
3 a 5 anos |
23 |
27,38% |
|
31 a 35 |
18 |
21,43% |
6 a 8 anos |
6 |
7,14% |
|
36 a 40 |
15 |
17,86% |
9 a 11 anos |
6 |
7,14% |
|
Até 20 anos |
7 |
8,33% |
12 a 14 anos |
6 |
7,14% |
|
Mais de 40 anos |
12 |
14,29% |
Mais de 14 anos |
4 |
4,76% |
|
Total Geral |
84 |
100,00% |
Total Geral |
84 |
100,00% |
|
Cargo |
Nº |
% |
Escolaridade |
Nº |
% |
|
Jovem Aprendiz |
1 |
1,19% |
Ensino
Fundamental |
0 |
0,00% |
|
Auxiliar |
25 |
29,76% |
Ensino Médio |
26 |
30,95% |
|
Assistente |
6 |
7,14% |
Ensino Técnico |
7 |
8,33% |
|
Analista |
2 |
2,38% |
Ensino Superior
Incompleto |
17 |
20,24% |
|
Consultor |
34 |
40,48% |
Ensino Superior
Completo |
25 |
29,76% |
|
Supervisor |
3 |
3,57% |
Especialização |
9 |
10,71% |
|
Gerente |
13 |
15,48% |
Mestrado e/ou
Doutorado |
0 |
0,00% |
|
Total Geral |
84 |
100,00% |
Total Geral |
84 |
100,00% |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
Conforme dados apresentados na Tabela 1, observa-se que a maioria dos
respondentes são das faixas de 20 a 25 anos e 31 a 35 anos, o que pode ser
considerado um quadro de funcionários jovens. Destaca-se, que 48% dos
participantes exercem a função de Consultor, distribuídos nas áreas de atuação
da empresa, ou seja, peças, serviços (mecânica) e vendas. Ademais, tem-se 25
colaboradores que atuam como auxiliares. Evidencia-se ainda, uma frequência
relativa de 73,81% no tempo de empresa, de até 5 anos. Isso pode ser associado
ao fato de que a empresa passou por uma reestruturação nos últimos anos, mas
que ainda possui 16 funcionários que permanecem na empresa (de 9 a mais de 14
anos), conforme a frequência absoluta evidencia.
Já na questão da escolaridade, os resultados variam de Ensino Médio à
Especialização, sendo que nenhum dos participantes possui somente Ensino
Fundamental ou, Mestrado e/ou Doutorado. No que tange o perfil da Entrevistada
I tem-se a faixa de 36 a 40 anos, exercendo o cargo de Analista de RH, possui
até dois anos na empresa, com Especialização na área. A Entrevistada II tem
mais de 40 anos, atua no cargo de Gerente de RH, com um tempo de empresa de 12
a 14 anos, contando com duas Formações Superiores a nível de graduação e uma
Especialização.
4.2 Indicadores de
desempenho relacionados a empresa e o RH
Tabela 2 apresenta um conjunto de dados a partir da escala likert de
importância obtida a partir do questionário aplicado, a fim de construir uma
percepção dos avaliados sobre estratégias e metas do RH e organização.
Tabela 2 - Importância de estratégias
e metas da organização
|
Questões |
Nada importante |
Pouco importante |
Moderado |
Importante |
Muito importante |
|
No seu
entendimento, quão importantes são as ferramentas de gestão que a empresa usa
para implementar e controlar as estratégias/metas? |
0 |
0 |
4 |
16 |
64 |
|
Você acredita que é
relevante os gestores da empresa terem metas relacionadas ao RH? |
0 |
2 |
11 |
14 |
57 |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
Observa-se que ambas as
questões atingiram na sua maioria o entendimento de que são “Muito Importante”
para os colaboradores, o que destaca a relevância de metas e de estratégias no
dia a dia dos colaboradores. Os dados confirmam que a empresa de consultoria
citada nas duas entrevistas realizadas, presta serviços significativos no
desenvolvimento empresarial, por meio de acompanhamentos setoriais, reuniões
mensais, controles, análise de resultados e planejamento estratégico,
juntamente com a participação assertiva dos gestores.
Porém, 13 funcionários
acreditam ser pouco importante ou, indiferentes quanto ao fato de que os
gestores da empresa devam ter metas relacionadas ao RH. Tal resultado diverge
de Ahrens (2018), que mostra como o aumento da competividade elevou a
necessidade de trabalho mais qualificado, exigindo maior integração GERH com a
estratégia do negócio, pois as empresas brasileiras buscam ter uma GERH que
atua sobre os fatores de organização, ao indivíduo gestor de linha e ao
profissional de RH, o que maximiza o alcance do desempenho desejado.
A Tabela 3 demonstra o conhecimento dos colaboradores referente aos
indicadores de desempenho da empresa.
Tabela 3 - Conhecimento dos
indicadores de desempenho da empresa
|
Questão |
Não possui |
Não sei se possui |
Sim, possui, mas
não os conheço |
Sim, possui e
monitoro |
Sim, possui |
|
Sabe se a empresa
possui indicadores de desempenho? |
0 |
1 |
6 |
26 |
51 |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
Praticamente todos os
respondentes reconhecem que a empresa possui indicadores de desempenho, o que
demonstra que a maioria conhece, ou seja, 77 respondentes, sendo que destes, 26
conhecem e monitoram indicadores da empresa em seu cotidiano. A seguir, pode-se
verificar as questões relacionadas aos indicadores-chave de desempenho, com
respostas de “sim” ou “não” apresentadas na Tabela 4.
Tabela 4 - Indicadores-chave de
desempenho e o RH
|
Questões |
Sim |
Não |
|
Você já ouviu falar
de indicadores-chave de desempenho (KPIs)? |
37 |
47 |
|
Você conhece algum
indicador de desempenho do setor de RH da empresa? |
54 |
30 |
|
Há algum
envolvimento seu com o setor de RH da empresa? |
48 |
36 |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
É possível identificar que 44,05% dos participantes já ouviram falar dos
KPIs (37), enquanto o restante (47) ainda não ouviu falar sobre esse termo. Por
mais que a maioria não conheça o termo, entende-se que o que pode estar
faltando na empresa é um esclarecimento sobre o que são KPIs, ou esses
indicadores-chave de desempenho, pois seria importante que fossem reconhecidos
e entendidos por todos os colaboradores da empresa, aproximando-os da gestão,
das estratégias e dos resultados. Também nota-se que 64,28% dos respondentes
(54) conhecem algum indicador do RH, sendo que 57,14% têm uma relação direta
com o RH, equivalente a 48 indivíduos. Nesse sentido, a Entrevistada II que
exerce um cargo de Gestora do RH esclareceu quais são os indicadores do RH e
quais são considerados KPIs:
[...] controles que são feitos de turnover, horas extras,
resultado da empresa no todo em relação a quantidade de funcionários. Mas
nenhum desses hoje é considerado como indicador-chave de desempenho. É difícil definir os KPIs nesse momento, porque o turnover
hoje a gente vê que não depende somente da empresa, pois com a situação da
força de trabalho que a gente tem na região, nós não podemos colocar isso como
um fator estratégico. Então, se a gente quiser medir o resultado da empresa,
seria pela quantidade de funcionários dividido pelo faturamento, para ter uma
visão se nós estamos dentro de uma empresa que trabalha com um lastro
econômico, para se manter no mercado, acredito que seria uma questão
estratégica. Outro, é o quanto se gasta com folha de pagamento em cima da
receita líquida empresa.
É interessante observar que há um entendimento da gestora, bem como uma
justificativa do porquê alguns indicadores não podem ser considerados
estratégicos para a organização, ao menos, não nesse momento, especialmente por
estarem relacionados, muitas vezes, a fatores externos, como é o caso do turnover,
o qual se refere a rotatividade de funcionários. Os achados podem ser
explicados por Nascimento e Soares (2020), em que buscaram criar um modelo
eficaz para proporcionar a atuação do RH de forma estratégica e de apoio à alta
administração, contribuindo por meio de informações transparentes e aplicações
práticas, com as tomadas de decisões, objetivos, parâmetros, resultados e
movimentações de recursos. Os autores estabeleceram um modelo simplificado e de
fácil utilização, composto por cinco indicadores-chave da área de gestão de
pessoas: custos de pessoal, absenteísmo, formação, evolução quantitativa do
quadro de colaboradores e retenção.
Complementa-se que ao questionar os colaboradores sobre a frequência que
utilizam indicadores de desempenho (direta ou indiretamente) no dia a dia,
obteve-se um percentual de 72,61% que responderam utilizar frequentemente os
indicadores, sendo que com relação ao conhecimento sobre indicadores de
desempenho do RH da empresa, 35,71% dos 84 não conhecem diretamente algum. Tal
resultado pode ser explicado a partir da seguinte fala da Entrevistada II:
[...] eu acho que podemos colocar que os gestores, tanto os gerais quanto
os locais têm o conhecimento, inclusive participam do planejamento em cima
desses resultados. Já o pessoal mais operacional não, a não ser as metas que
eles têm que cumprir e o que eles atingiram, individualmente sim [...].
Nesse
mesmo sentido, a pesquisa de Cesar (2015) corrobora ao também apresentar que a
maioria das empresas fazem pouca divulgação dos indicadores relacionados ao RH,
mesmo sabendo que essa informação e a relação entre as medidas de desempenho
econômico-financeiro é considerada
uma variável para a mensuração do valor gerado pelas pessoas no montante final,
apontada como capital humano na competividade do mundo dos negócios. Sendo
assim, entende-se que a empresa analisada poderia apresentar algumas
estratégias de ampliação e divulgação dos indicadores, sejam estes estratégicos
ou não, disseminando para todos os níveis hierárquicos.
Já no envolvimento dos
funcionários com o RH, notou-se a partir dos resultados que 48 pessoas possuem
alguma ligação com o RH e outras 36 entendem não possuir. Observa-se que um
fator de relevância para isso são os planos de ações desenvolvidos juntamente
com as lideranças excitantes dentro da empresa. Considerando esse contexto, na
Tabela 5 aborda-se as ações vinculadas ao propósito da organização na visão dos
colaboradores.
Identifica-se por meio das respostas apresentadas na Tabela 5 um número
alto de colaboradores que entendem que as ações que o RH promove visam atingir
o propósito da empresa, o que demonstra que as iniciativas são bem difundidas e
visíveis internamente, obtendo um percentual de 42,85% que entendem ser
frequente e 48,81% que responderam ser muito frequente.
Tabela 5 - Ações vinculadas ao
propósito da empresa
|
Questões |
Nunca |
Raramente |
Ocasionalmente |
Frequente |
Muito frequente |
|
O setor de RH
desenvolve ações para alcançar o propósito da empresa? |
0 |
2 |
5 |
36 |
41 |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
A partir da Tabela 5 enfatiza-se a importância que o RH dá aos
colaboradores, pois são o único recurso inimitável, sendo possível fazer a
diferença e, encontrar o ingrediente-chave para o sucesso, mantendo um alto
nível de desempenho, conforme destaca Moita (2018). A Tabela 6 nos mostra a satisfação dos colaboradores com
relação as estratégias do RH vinculadas a empresa analisada.
Tabela 6 - Estratégias do RH
vinculadas a empresa
|
Questões |
Muito
insatisfeito |
Insatisfeito |
Nem satisfeito
nem insatisfeito |
Satisfeito |
Muito satisfeito |
|
Qual seu grau de
satisfação com as estratégias do setor de RH relacionadas a empresa? |
0 |
0 |
7 |
41 |
36 |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
É possível avaliar positivamente a repercussão das práticas do RH dentro
da organização, notando-se que quase 100% dos colaboradores que responderam
devidamente ao questionário, estão satisfeitos ou muito satisfeitos com as
estratégias do RH vinculadas a empresa. Observou-se
que uma grande parcela desse alcance é pela maneira do RH trabalhar como um
setor de apoio e, pela troca de experiências entre gestores, mesmo que se tenha
um organograma definido, pois possibilita a realização de projetos inovadores e
produtivos nos setores, como por exemplo o programa a seguir, comentado pela
Entrevistada II:
[...] o projeto de gestão de pessoas, desenvolvido pelo Gestor de
Pós-Vendas de uma filial, é o Bom Dia Oficina, que ele faz uma reunião e um
café da manhã, e lá ele passa as ações da semana, a gente percebe que foi uma
inciativa do Gestor Local, e é aprovada por todos e inclusive com expectativa
que as outras lojas estejam também implementando esse trabalho [...]
Esse alinhamento das estratégias organizacionais a partir da percepção
dos gestores, bem como, as contribuições do BSC e do Mapa Estratégico citadas
pela gestora e analista e a formalização, junto com o RH, impacta diretamente
em indicadores e resultados financeiros e não-financeiros. Tornou-se evidente
que é preciso que as estratégias de RH ocorram de maneira sistêmica, ou seja,
interligadas, auxiliando no cumprimento do planejamento da organização. Dessa
forma, pode-se vislumbrar uma evolução empresarial muito mais segura e tomadas
de decisões assertivas, conforme preconiza Scopelli (2017).
Ao analisar o mapa estratégico da própria organização, nota-se que há um
esforço para envolver todos os setores nas quatro perspectivas do BSC, sendo
estas a financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento,
em conformidade com o que preconizam os autores Kaplan e Norton (1997).
Ademais, notou-se que o RH por sua vez, está comprometido junto ao
desenvolvimento organizacional, por três objetivos principais: (i) aumentar o
investimento em capacitação, sendo mensurado pelo painel de controle próprio,
por meio de indicadores de formação de profissionais; (ii) aumentar o
engajamento e o desempenho das pessoas da empresa, ligado diretamente ao
indicador da pesquisa de engajamento, o qual estabelece um plano de ação
específico aos pontos críticos de cada ano; e (iii) criar um projeto de
formação intensiva para consultores técnicos (mecânicos), no qual é acompanhado
de uma formal qualitativa, visto que se firmou uma parceria com a associação
empresarial das concessionárias da região, juntamente com o SENAI, para cursos
básicos e intermediários de mecânica agrícola.
Após, buscou-se identificar os pontos fortes e fracos com relação as
ações do RH na perspectiva dos colaboradores, apresentados por meio da Tabela
7. Ressalta-se que os respondentes tinham a opção de selecionar mais de um
ponto forte e fraco do setor.
Tabela 7 - Evidenciação de pontos
fortes e fracos do RH
|
Percepções sobre
ações do RH |
Pontos fortes |
Pontos fracos |
||
|
Freq. Abs. (nº) |
Freq. Rel. (%) |
Freq. Abs. (nº) |
Freq. Rel. (%) |
|
|
Treinamentos |
49 |
58,33% |
31 |
36,90% |
|
Assessorias |
42 |
50,00% |
17 |
20,24% |
|
Benefícios |
39 |
46,43% |
35 |
41,67% |
|
Plano de Carreira |
44 |
52,38% |
20 |
23,81% |
|
Plano de Cargos e Salários |
46 |
54,76% |
29 |
34,52% |
|
Saúde e Segurança no Trabalho |
56 |
66,67% |
5 |
5,95% |
|
Avaliação de Desempenho |
51 |
60,71% |
12 |
14,29% |
|
Integração |
62 |
73,81% |
4 |
4,76% |
Fonte: Elaboração
própria, a partir dos dados da pesquisa.
Ao analisar os pontos fortes percebe-se que o que se destacou foi a
integração como o ponto mais forte referente as ações do RH, visto que 73,81%
dos respondentes marcaram tal opção. A gestora e analista entrevistadas
destacaram que, com relação a integração, o RH busca se aproximar, ouvindo as
pessoas, indiferente de cargos e de filiais. Na sequência os pontos fortes que
ficaram mais evidentes foram: saúde e segurança no trabalho (66,67%) e
avaliação de desempenho (60,71%). Para a gestora e analista entrevistadas,
destacou-se como ponto forte a busca de benefícios para funcionários, na medida
que a empresa consegue fornecer. Contudo, percebe-se que isso ainda é um dos
pontos menos destacados pelos respondentes como força das iniciativas do RH,
inclusive, foi o ponto fraco mais destacado pelos respondentes, com 41,67% das
respostas. Ademais, 36,9% consideram os treinamentos como ponto fraco, o que
pode remeter a falta de capacitações proporcionados pelo setor e 34,52%
sinalizam o plano de cargos e salários como fraqueza do setor, com relação a
ações nesse sentido.
Nesse ponto, ainda é possível
identificar por meio do documento referente ao Programa de Integração analisado
e a partir das entrevistas realizadas a forma que ocorre esse processo, sendo
que este começa desde o primeiro dia de trabalho, no qual o novo colaborador é
apresentado aos demais colegas e recebe uma orientação do RH referente a todas
obrigação e deveres do colaborador e da empresa. Ademais, fica ciente de
projetos e de situações pontuais que estão sendo desenvolvidas naquele momento.
Após essa etapa, o próximo passo é o feedback de 45 dias, avaliação
sobre a empresa nos 70 dias, feedback 90 dias e então, um evento de
integração final, o qual envolve todos os gestores gerais e diretoria.
Com relação aos pontos
fracos relacionados aos benefícios, treinamentos e Plano de Cargos e Salários
(PCS) a Entrevistada I comenta, especialmente no que tange os treinamentos: “sempre que se traz um profissional diferente, com um
conteúdo diferente, independentemente da área da atuação, sempre tem a agregar
e trazer mais conhecimento para empresa e funcionários”.
A Entrevistada II também comentou sobre a dificuldade de atingir 100%
dos objetivos de desenvolvimento dos profissionais, apesar de se constatar que
esse é o foco principal do RH. Isso pois, muitos elementos estão ligados a
capacidade e características de cada um, tendo condições próprias de absorção e
adaptação as mudanças constantes, como é o caso do foco em ensinamentos
pedagógicos sobre a importância do uso constante dos Equipamento de Proteção
Individuais (EPIs) na área de serviços, refletindo diretamente na saúde do
funcionário.
Mediante a esse
contexto de inúmeras variáveis para se controlar, constata-se que a organização
faz o uso de um Sistema Inteligente de Gestão (SIG), inserido pela consultoria
com intuito de uma execução da estratégia, gerenciamento dos resultados e o desenvolvimento
das pessoas. Sua utilização é destacada pela Entrevistada II:
Eu posso dizer que o SIG atende as
necessidades empresariais, até porque a equipe de atendimento é aberta a sugestões, quando a
alguma necessidade eles colocam o pessoal do TI deles a buscar desenvolver
ferramentas que possam auxiliar e até fechar com os programas da fábrica. Como por exemplo, temos a avaliação de
desempenho que está dentro da plataforma on-line, já englobando a mensuração da
parte comportamental e a questão de perfil profissional.
Observou-se que o uso desse sistema é permitido desde o funcionário
operacional, pelo acompanhamento do seu desenvolvimento e resultado individual,
até a alta gestão e liderança, com acesso a informações e dados fidedignos,
como é o caso do painel do RH, ligado a política organizacional, com
indicadores primordiais para acompanhamento diário, voltados para estratégia
atual do departamento. Na sequência apresenta-se os indicadores de desempenho
do RH voltados especificamente a estratégia empresarial, na percepção dos
colaboradores.
A partir do Gráfico 1 é possível identificar que na visão dos
participantes da pesquisa, respondentes do questionário, o índice do
engajamento é considerado o mais importante para a estratégia da organização
como um todo, apresentando um total de 62 respostas de 84. Entende-se por meio
das observações, que tal resultado tem uma relação direta com ações
desenvolvidas em prol do engajamento interno dos colaboradores, como é o caso
do Projeto denominado “Colaboramos para que o Ciclo da Vida não Pare”.
Conforme destacado pela Entrevistada I o projeto: “[...] tem como
objetivo medir o engajamento, as ações que todos costumam contribuir dentro da
empresa, ajudar ao colega, tudo acompanhado pelo RH [...] analisando se sua
equipe é engajada ou não, pois esse índice reflete no resultado final da
empresa como um todo”.
Gráfico 1 -
Indicadores de desempenho do RH vinculados a estratégia empresarial
Fonte: Elaboração própria, a partir dos dados da pesquisa.
Já a despesa com pessoal sobre receita líquida, a receita líquida por
colaborador e o resultado líquido por colaborador aparecem com uma frequência
absoluta menor em comparação com os outros indicadores. Mas não se pode ser
deixar de mencionar uma frequência relativa de 8,3% na opção “não sei opinar”,
pois tal resultado pode tratar-se de funcionários com um tempo de empresa
relativamente baixo e, que por sua vez não estão próximos do planejamento
empresarial.
A Tabela 8 apresenta a percepção dos respondentes sobre os indicadores
de desempenho do RH nos objetivos da organização.
Tabela 8 – Indicadores de desempenho
do RH nos objetivos da organização
|
Questões |
Discordo
totalmente |
Discordo |
Nem concordo nem
discordo |
Concordo |
Concordo
totalmente |
|
No seu ver os
indicadores de desempenho do setor de RH são úteis e utilizados para tomada
de decisões? |
2 |
0 |
12 |
36 |
34 |
|
Atualmente os
objetivos da empresa estão relacionados ao setor de RH? |
1 |
2 |
6 |
43 |
32 |
Fonte: Dados da pesquisa (2022).
Na questão da concordância
dos indicadores do RH como úteis e utilizados para tomada de decisão
apresentada na Tabela 8, tem-se uma frequência absoluta de 70 respondentes que
concordam ou concordam totalmente que são úteis e, 75 colaboradores afirmaram
que concordam ou concordam totalmente que atualmente os objetivos da empresa
estão relacionados ao RH, representando 83,33% e 89,28% respectivamente.
Ressalta-se que o predomínio das respostas de uma forma positiva,
caracteriza-se por conta da visão sistêmica relatada por ambas as
entrevistadas, o que faz com que seja uma política implementada dentro da
organização para qualquer decisão e/ou planejamento a ser definido.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como objetivo analisar o uso dos indicadores de
desempenho do departamento de RH na estratégia de uma concessionária que atua
no ramo de máquinas agrícolas. Por meio de um estudo de caso único, explicativo
e qualitativo, por meio de triangulação de questionários, entrevistas,
documentos e observação participante. Os resultados revelaram que a maioria dos
respondentes do questionário são jovens com até 35 anos e, com até cinco anos
de empresa, sendo que a maior parte destes estão a menos de dois anos na
empresa, na maioria dos casos possuem cargos de consultores e auxiliares, com
um nível de escolaridade maior como graduandos e graduados atualmente.
A empresa estudada tem
fortes alicerces na sua política de atuação e administração, que permite uma
estrutura significativa na esfera social e física, o que faz com que seus
colaboradores entendam a importância da estratégia organizacional em todos os
processos, para uma base mais competitiva no cenário volátil do mundo dos
negócios. Possui como uma necessidade um maior alinhamento com departamento do
RH e planejamento empresarial, visando um alcance dos resultados traçados entre
os setores rentáveis e alta liderança do negócio.
Sendo assim,
verificou-se que, na percepção dos colaboradores participantes da pesquisa, os
indicadores de desempenho, especialmente do RH são considerados como essenciais
nas estratégias de curto, médio e longo prazo, sejam estas estratégias
vinculadas a indicadores financeiros ou não-financeiros. Isso demonstra a
importância dos indicadores-chave de desempenho, no qual a maioria das pessoas
tem o conhecimento do seu significado, porém, até o momento não se tem
definidos tais indicadores no setor de gestão de pessoas. O RH possui diversos
indicadores que são conhecidos pelos colaboradores e indicados como pontos
fortes e alguns como fracos, os quais precisam receber mais atenção pelos
gestores do setor, para que haja ações ligadas ao propósito e estratégias da
organização atreladas à esses indicadores, pois irão impactar nos resultados e
no sucesso da organização como um todo.
Diante do exposto
conclui-se que os indicadores de desempenho do setor de RH estão diretamente
relacionados com os funcionários, sendo estes o maior capital da empresa.
Ademais, os indicadores de desempenho do RH estão vinculados também com a
estratégia organizacional, sendo que os colaboradores conhecem e assim podem se
sentir parte integrante da gestão usando tais indicadores. Para tanto,
entende-se que a condução do desempenho desses profissionais, atrelados a
estratégia da organização é de grande relevância para os objetivos e metas da
empresa, sendo que esse resultado pode ser satisfatório ou insatisfatório,
dependendo significativamente do planejamento em conjunto com o RH e dos
gestores que estão à frente das ações.
O presente estudo
contribui na evidenciação da importância do uso de indicadores de desempenho
atrelados diretamente a estratégia da organização, valorizando a percepção e
envolvimento dos colaboradores neste processo, ao ser necessário entender o
profissional do futuro por seus hards
e softs skills. O alinhamento
dessa prática nas organizações pode trazer excelentes resultados como um todo.
Ademais, destaca-se a importância de profissionais envolvidos e capacitados
para mundo dos negócios, visando promover ganhos econômicos para a sociedade
por meio de empresas bem-sucedidas.
O estudo limita-se por
considerar um único setor da organização e por se tratar de um estudo de caso
único, não possibilitando generalizações. Ademais, por considerar colaboradores
de diversos cargos e níveis hierárquicos, além de serem de diversas localidades
(matriz e filiais da empresa analisada), o que também pode influenciar nos
resultados. Para futuras pesquisas sugere-se uma aproximação com mais gestores,
pensando em uma visão sistêmica do negócio e possíveis comparações de setores
da mesma empresa. Também sugere-se um estudo multicasos, tendo em vista o
grande nicho a ser explorados no que se refere ao ramo de concessionárias
agrícolas, que por sua vez, passam por constantes inovações e estão em
ascensão, merecendo investigação, especialmente no que tange a perspectiva da
contabilidade gerencial.
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