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7, n. 3, Setembro-Dezembro/2023 This work is licensed
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4.0 International License
INFORMATIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO: Análise
dos resultados em microempresas de Cuiabá – MT
Francisco Mirialdo
Chaves Trigueiro
fmctrigueiro@yahoo.com.br
https://orcid.org/0000-0002-4704-2764
http://lattes.cnpq.br/4022983446644031
UFMT
Cuiabá/MT
Rodrigo Carvalho Elizeu
rodrigoelizeu.41@gmail.com
UFMT
Cuiabá/MT
RESUMO
Com
o desenvolvimento e a popularização da tecnologia, as empresas têm tido cada
vez mais acesso a sistemas informatizados que auxiliam os gestores em suas
atividades, como o controle, que é considerado uma função importante para o
desempenho de uma organização. Dessa forma, este artigo teve como objetivo
analisar as razões que levaram microempresas a implantarem sistemas
informatizados de gestão e os resultados obtidos. Logo, foram abordados temas
como Sistemas de Informação Gerencial (SIG) e Tecnologia da Informação (TI).
Assim, a pesquisa foi elaborada pelo método qualitativo, com a utilização de
uma entrevista semiestruturada com os gestores das empresas, visando
compreender os benefícios conquistados, sob o ponto de vista dos entrevistados.
Deste modo, com os resultados obtidos, o estudo observou a presença de variados
sistemas disponíveis no mercado com características e custos que atendem
diferentes realidades. Portanto, o estudo avaliou que esses sistemas não são
fatores determinantes para a sobrevivência da empresa. Entretanto, também
concluiu que a agilidade e a simplificação no controle adquirida pelos sistemas
podem ser de grande importância para as organizações, tendo um alto
custo-benefício.
PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de
Informação Gerencial; Tecnologia da Informação; Gestão.
INFORMATIZATION
IN MANAGEMENT: Analysis of results in microenterprises in Cuiabá – MT
ABSTRACT
With the development and
popularization of technology, companies have increasingly been having access to
computerized systems that help managers in their activities, such as control,
which is considered an important function for an organization’s performance.
Thus, this article had the objective of analyzing the reasons that led
micro-enterprises to implement computerized management systems and the results
obtained. Therefore, topics such as Management Information Systems (MIS) and
Information Technology (IT) were addressed. Like so, the research was
elaborated by the qualitative method, using a semi-structured interview with
the companies’ managers, aiming to understand the benefits achieved, from the
interviewees’ point of view. Thusly, with the obtained results, the study
observed the presence of various systems available in the market with
characteristics and costs that meet diferente
realities. Therefore, the study evaluated that these systems are not
determining factors for the company’s survival. However, it also concluded that
the agility and simplification in control, acquired by these systems, can be of
great importance for organizations, having a high cost-benefit.
KEYWORDS: Management Information System; Information Technology; Management.
Submetido:
20/07/2023
Revisões
Requeridas: 19/08/2023
Aceito: 10/10/2023
Publicado:
30/04/2024
O
crescimento das Micro e Pequenas Empresas (MPE) no Brasil tem sido robusto nos
últimos anos. Segundo informações do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas - SEBRAE (2011), a participação das MPEs
no Produto Interno Bruto (PIB), em 2001, era de 23,2%, saltando para 27% em
2011. Na época, as MPEs representavam 52% dos
empregos com carteira assinada e 40% dos salários pagos no país. Em 2020, o
índice de participação do PIB já se encontrava em 30% (SEBRAE, 2020).
Quando se
fala em participação no número de empresas no estado do Mato Grosso, o
levantamento do SEDEC MT, de 2020, apontou que 95,6% das empresas são pequenos
negócios, desses, sendo 37% microempresas. Em 2021, o SEBRAE divulgou que, no
primeiro semestre do ano, a abertura de empresas foi a maior, se comparada aos
mesmos períodos de 2015 em diante, sendo que, o destaque foi das microempresas,
com 46% de crescimento.
Tendo em
vista a participação de pequenos negócios na economia nacional, melhorar a
eficiência na utilização e controle dos recursos da empresa, pode representar
uma melhora considerável no setor que emprega grande parcela da população.
Segundo Pereira (2019), a deficiência na gestão está entre as principais causas
de mortalidade em pequenas empresas.
Estando
presente em todos os setores da organização, o controle interno está ligado à
forma como a empresa poderá se adaptar frente aos riscos. O conjunto de
políticas e procedimentos adotados no controle interno auxilia na melhoria da
eficiência, sendo importante para a diminuição de perdas e maximização de lucro
(FLORIANO; LOZECKYI, 2008).
Com a
evolução da tecnologia e aparecimento de sistemas que auxiliam na gestão
empresarial, surgem oportunidades para a sua simplificação. Conforme Dias e
Carvalho (2019) avaliam, a informatização se faz importante na busca pela
eficácia e sucesso no negócio, por meio da utilização de funções como fluxo de
caixa, controle de estoque ou acompanhamento de contas a pagar e receber, por
exemplo.
Dentre os
sistemas de informação, destacam-se os aplicativos integrados, que segundo Laudon e Laudon (2011), abrangem
todas as áreas funcionais da empresa e oferecem uma solução para a
simplificação da gestão, sem necessidade de utilizar relatórios impressos e
facilitando também, a integração desses setores. Esses sistemas apresentam
funções que unificam informações no mesmo sistema e podem envolver funções
ligadas a operações, clientes, cadeia de suprimento e conhecimento empresarial.
Nesse
contexto, estudos vêm sendo desenvolvidos para analisar os resultados da adesão
de micro e pequenas empresas a sistemas informatizados. Prates e Ospina (2004)
descreveram o impacto que a adesão da Tecnologia da Informação (TI) trouxe para
as pequenas empresas, por meio da análise de três fatores: aumento da
continuidade; melhoria dos controles e aumento da compreensão das funções
produtivas. Ademais, Lunardi et al. (2010) estudaram os motivos para a
implantação de TI em microempresas, bem como seus efeitos em relação ao
desempenho organizacional. Na pesquisa de Lunardi et al. (2017), não apenas foi
avaliada a influência da TI em atividades administrativas das MPEs, como também, comparou-se os resultados com empresas
não informatizadas.
Este
estudo tem como objetivo geral analisar as razões que levaram microempresas a
implantarem sistemas informatizados de gestão e os resultados obtidos. E como
objetivos específicos: Identificar os fatores relativos à implantação de
sistemas informatizados de gestão nas microempresas; descrever as
características dos sistemas informatizados das empresas pesquisadas e avaliar
os resultados da utilização de sistemas informatizados de gestão.
A
motivação para o desenvolvimento deste trabalho parte-se da importância
empregada pelas microempresas na economia nacional, visto sua participação na
economia e geração de empregos. Portanto, esse estudo se torna importante ao
visar esclarecer dúvidas sobre a informatização da gestão e mostrar para
microempresas a possibilidade de se alavancar o negócio, fazendo uso de um
sistema que auxilie no controle interno e estimule uma melhor utilização dos
recursos. Com isso, espera-se que as informações levantadas nesse trabalho,
possam servir de base para um futuro estudo de viabilidade de implementação de
sistema de informação gerencial, comparando as influências e características
analisadas nas empresas entrevistadas, além de contribuir com dados científicos
para novas pesquisas.
O
trabalho está estruturado em cinco partes, sendo a primeira, esta Introdução. A
segunda traz o Referencial Teórico, a terceira parte apresenta os Procedimentos
Metodológicos, a quarta aborda os Resultados e Discussões, e a quinta parte
discorre as Considerações Finais.
2.1 Microempresas: Conceito e
Gestão
Para se
classificar o porte de uma empresa, pode-se fazer uso de dois parâmetros como
critério, sendo um deles o faturamento anual e o outro, a quantidade de
funcionários. De acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, criada pela
Lei Complementar nº 123, de 2006, e republicada em 2011, a caracterização se dá
pelo seu faturamento bruto anual:
Art. 3º Para os efeitos desta Lei
Complementar, consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte, a
sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de
responsabilidade limitada e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406,
de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de
Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso,
desde que:
I - no caso da microempresa,
aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil reais);
II - no caso de empresa de
pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$
4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais). (BRASIL, 2006).
Do
mesmo modo, o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES, 2021) também utiliza o
faturamento bruto anual como critério, seguindo a mesma faixa de valores
empregada pela Lei Geral da Micro e Pequena Empresa para classificar as MPEs. Destarte, a definição do porte de empresa dado pelo
SEBRAE (2020), leva em conta a quantidade de funcionários da organização,
diferenciando em dois grupos de setores: o de empresas do comércio e serviço e
o de empresas da indústria e construção. Para o primeiro grupo, define-se como
microempresa, as que empregam até 9 (nove) colaboradores ou até 19, no caso do
segundo grupo. Por outro lado, são caracterizadas como pequenas empresas, as
empresas do comércio e serviço que empregam de 10 a 49 colaboradores, ou de 20
a 99 para indústria e construção.
Embora as classificações de porte do
SEBRAE e BNDES contemplem também as médias e grandes empresas em seus
critérios, o estudo ateve-se em descrever apenas os critérios definidos para as
micro e pequenas empresas, que são objeto deste trabalho, tal qual a Lei
Complementar nº 123. A Tabela 1 dispõe os critérios para enquadramento de porte
empresarial, para melhor compreensão das informações apresentadas.
Tabela 1 – Critérios para enquadramento do porte empresarial
|
Instituição |
Característica |
Microempresa |
Pequena
empresa |
|
Lei
complementar Nº 123. |
-
Sociedade empresária -
Sociedade simples -
Empresa individual de responsabilidade limitada -
Empresário |
Receita
bruta anual até R$ 360.000,00 |
Receita
bruta anual superior a R$ 360.000,00 até R$ 4.800.000,00 |
|
BNDES |
- |
Receita
bruta anual até R$ 360.000,00 |
Receita
bruta anual superior a R$ 360.000,00 até R$ 4.800.000,00 |
|
SEBRAE |
Comércio
e serviço |
Até 9
empregados |
De 10 a
49 empregados |
|
Indústria
e construção |
Até 19
empregados |
De 20 a
99 empregados |
Fonte:
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) (2020);
Brasil (2006) e BNDES (2021).
A
presença das MPEs tem sido muito relevante em todo o
Brasil, com números muito acima dos outros portes empresariais. É possível
traçar um panorama da situação atual dessa distribuição, por meio da compilação
feita pelo SEBRAE (2020) de dados da Receita Federal do Brasil, que são
disponibilizados na ferramenta online “Datasebrae”.
Os dados estão representados na Tabela 2.
Tabela 2 – Distribuição de empresas por porte
|
Porte |
Brasil |
Mato
Grosso |
Cuiabá |
|
Microempreendedor
individual |
9.810.483
(51,02%) |
170.499
(49,99%) |
39.490
(47,69%) |
|
Microempresa |
6.586.497
(34,25%) |
126.987
(37,23%) |
30.930
(37,36%) |
|
Empresa
de pequeno porte |
896.336
(4,66%) |
18.927
(5,55%) |
5.129
(6,19%) |
|
Demais |
1.934.709
(10,06%) |
24.665
(7,23%) |
7.251
(8,76%) |
|
Total |
19.228.025 |
341.078 |
82.800 |
Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), dados atualizados em 11 de maio de 2020.
Verifica-se na Tabela 2, uma fatia
acima de um terço por parte das microempresas em relação à quantidade total de
empresas, ficando atrás apenas dos microempreendedores individuais (MEIs). Essa proporção tem números semelhantes tanto
nacional quanto regionalmente.
Outra informação de validade para o
estudo é referente aos setores em que essas microempresas estão distribuídas,
conforme Tabela 3. Neste caso, nota-se uma diferença entre as proporções
nacional e regional, havendo inversão no setor mais presente no estado de Mato
Grosso e da cidade de Cuiabá, que é o setor de serviços, diferente do Brasil,
que consta o de comércio como o setor mais presente. Outro ponto de destaque é
a diferença entre a indústria e a agropecuária, quando comparados o Estado e
sua capital, em que a capital possui números inferiores.
Tabela 3 – Distribuição de microempresas
por setor
|
Setor |
Brasil |
Mato
Grosso |
Cuiabá |
|
Serviços |
2.762.127
(41,94%) |
56.101
(44,18%) |
14.912
(48,21%) |
|
Comércio |
2.887.639
(43,84%) |
50.011
(39,38%) |
11.935
(38,59%) |
|
Indústria |
571.219
(8,67%) |
10.680
(8,41%) |
1.871 (6,05%) |
|
Construção |
320.207
(4,86%) |
7.556
(5,95%) |
2.063
(6,67%) |
|
Agropecuária |
45.305
(0,69%) |
2.639
(2,08%) |
149
(0,48%) |
|
Total |
6.586.497 |
126.987 |
30.930 |
Fonte:
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), dados
atualizados em 11 de maio de 2020.
De acordo com a análise do Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados (CADGED), feita pelo SEBRAE (2021), as MPEs geraram 930.890 empregos no Brasil apenas em setembro,
sendo 227.892 o saldo positivo dessa geração de empregos. O resultado acumulado
do ano de 2021 até setembro, é de 1,785 milhão de saldo de geração de empregos
pelas MPEs, representando 71,06% do total. Esta
análise traz dados também sobre o estado do Mato Grosso, em que as MPEs registraram um saldo de 4.657 empregos gerados em
setembro de 2021, e no total acumulado do ano de 2021 até setembro, um saldo de
58.301.
Conforme informações levantadas pela
pesquisa de perfil das MPEs do SEBRAE (2019), que
entrevistou aproximadamente dez mil empresas no país todo, concluiu em relação
as microempresas que:
Portanto, nota-se que uma boa
parcela das microempresas foi aberta com conhecimento na área, entretanto, com
dificuldades na gestão. O que pode explicar o prejuízo encontrado nas empresas
que acabaram fechando. Segundo Coronado (2006 apud CAMPOS, 2015), a maioria
das MPEs, tem seus proprietários à frente da gestão,
e que, em muitas das vezes, não tem a qualificação suficiente para gerenciar,
apesar de dominar o ramo de atividade. Outrossim, de acordo com Silva et al.
(2020), a má utilização de informações financeiras tem trazido dificuldades na
gestão das MPEs. Os autores ainda corroboram a
informação de que alguns empreendedores não têm o conhecimento adequado para
gerenciar suas empresas.
Dessa
maneira, é possível perceber a precariedade em práticas administrativas
essenciais para o bom funcionamento da organização. Segundo Caravantes
(2005, p. 385): “Administração é o processo de consecução dos objetivos
organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio do
planejamento, da organização, da liderança e do controle dos recursos
organizacionais.”
Assim,
considerando os proprietários das MPEs como gerentes,
por meio da definição de Cassarro (2010) em que é
gerente aquele indivíduo responsável por decisões na empresa. E para o autor, o
controle é basicamente a comparação entre resultados obtidos e esperados, tendo
a informação como papel fundamental no processo de tomada de decisão. A eficiência
no registro dos dados para acompanhamento na gestão é decisiva para a
prosperidade da empresa.
Da mesma
forma, Caravantes (2005) reconhece a importância do
controle e considera que quanto maior a complexidade das empresas, mais
experientes os gerentes precisam estar em relação a função de controlar. Ao
analisar o nível de inovação em MPEs do setor de
alimentos e bebidas, Vasconcelos et al. (2016) observaram uma falta de controle
e acompanhamento dos resultados das empresas pesquisadas, ocasionada pela
ausência de registro de informações. Sob o mesmo ponto de vista, Nascimento et
al. (2020) perceberam o reconhecimento da importância do controle interno por
parte das MPEs e concluíram que o controle auxilia na
tomada de decisão e saúde financeira.
A informática lança mão da
Tecnologia da Informação (TI), tratada por Laudon e Laudon (2011) como todo o material que inclui tanto os
sistemas operacionais e aplicações (softwares) quanto os físicos (hardwares),
que a empresa faz uso para atingir seus objetivos, podendo ser considerado não
somente o computador, mas também os celulares e outros dispositivos quando
usados com fins organizacionais.
Todavia,
o termo “Tecnologia da Informação” não teve essa nomenclatura desde o início.
Conforme Cruz (2000) relata, a TI passou por algumas
alterações durante o início de sua utilização nas empresas, recebendo nomes
como: computadores, sistemas de tratamento da informação, telemática e até
mesmo somente “informática”, antes de se estabelecer como o termo que é
utilizado nos dias de hoje. Assim, O’Brien e Marakas
(2007) consideram como TI, a utilização de quatro tipos de tecnologia que são
utilizados como base para o funcionamento de um sistema: hardware; software;
redes de computadores e componentes de gerenciamento de recursos de dados.
Em suma,
as quatro tecnologias citadas fazem parte dos cinco elementos que Laudon e Laudon (2011) definem
como a infraestrutura de TI, conforme descrito no Quadro 1.
Quadro 1 – Infraestrutura de TI
|
Recurso |
Descrição |
|
Hardware |
Dispositivos
físicos e materiais utilizados no registro e processamento de dados. |
|
Software |
Aplicativos
e programas que fazem com que o hardware exerça uma atividade ou tarefa, como
a realização de um relatório de vendas. |
|
Gestão
de dados |
Sistema
de armazenamento de dados utilizado para a guarda e organização deles,
disponibilizando acesso para futuro processamento. |
|
Redes e
telecomunicações |
Sistema
que interliga dispositivos por meio de serviços de companhias telefônicas ou
rede interna, permitindo a comunicação entre eles. |
|
Pessoal |
Usuário
final ou um consultor externo especializado em tecnologia, responsável pela
utilização ou prestação de assistência dos sistemas. |
Fonte:
Elaborado com base em Laudon; Laudon
(2011) e O’Brien; Marakas (2007).
Assim sendo, as tecnologias
componentes da infraestrutura de TI estão correlacionadas e ligadas ao pleno
funcionamento da informatização, estando o hardware diretamente ligado
ao software, uma vez que serve de base para sua função. Dessa forma, a
gestão de dados faz uso desses dois recursos para realizar a guarda e
organização dos dados, por meio tanto do armazenamento dos dados em mídias
físicas além do tratamento e organização destes por meio de aplicativos. Por
sua vez, a rede de computadores faz a conexão de variados hardwares e
promove a comunicação deles pela utilização de softwares para esta
finalidade. Porquanto, Laudon e Laudon
(2011) consideram a infraestrutura de TI peça essencial para a operação dos
sistemas de informação dentro de uma organização.
Logo, a gestão de dados vem sendo
vista pelos gerentes como recursos importantes para uma empresa e os dados
obtidos pelas organizações têm grande valor, uma vez que podem fornecer
informações importantes sobre clientes e o mercado, por exemplo, essencialmente
no momento atual em que tudo está interligado (O’BRIEN; MARAKAS, 2007).
Dessa maneira, o banco de dados é o
sistema utilizado para realizar a gestão desses dados. Para Mattos (2010) essa
tem sido a função mais importante dos computadores nas organizações, visto que
o banco de dados informatizado se mostra muito mais eficiente para a gestão
desses dados do que de forma manual, como realizadas antes, com arquivos de
papel. Além disso, tão importante quanto a capacidade de armazenar dados
essenciais da empresa, interligar e possibilitar a comunicação de dispositivos
em locais diversos é fundamental para todo o sistema de informação baseado em
computador (O’BRIEN; MARAKAS, 2007).
A tecnologia de redes e
telecomunicações permite conectar vários dispositivos, tornando possível a
transferência e compartilhamento de dados, voz e mídias como imagem, vídeo e
som, mesmo que estes estejam em diferentes localidades. A rede mais utilizada na
atualidade e a que se tornou essencial para que as empresas possam desenvolver
vantagem competitiva é a internet, que conecta dispositivos ao redor de
todo o globo. Entretanto, quando essa conexão é realizada em uma rede interna,
recebe o nome de intranet, já a extranet é a rede particular que
possibilita que usuários externos possam se comunicar com dispositivos
conectados à uma rede interna (LAUDON; LAUDON, 2011).
Essas
tecnologias vêm evoluindo incessantemente desde o surgimento dos computadores e
a capacidade de processamento desses dispositivos cresce substancialmente.
Assim, O’brien e Marakas (2007) comentam sobre essa evolução, tendo
em 1946, o primeiro computador (Eniac) com capacidade de realizar 5 mil
cálculos por segundo. Apenas uma década depois, a capacidade de cálculo já
chegava a 250 mil por segundo. Ainda segundo os autores, na década de 1980 a
velocidade atingida por esses dispositivos alcançou 5 milhões de cálculos por
segundo para computadores de pequeno porte e 15 milhões para os de grande
porte. Logo, segundo Khan et al. (2021), atualmente os processadores já são
capazes de realizar mais de 220 bilhões de instruções por segundo.
Em
contraste com o crescimento da capacidade de processamento, está a diminuição
do tamanho dos dispositivos, ao passo que novas tecnologias vêm surgindo,
torna-se possível desenvolver processadores cada vez menores e mais velozes.
Como resultado, todo esse desenvolvimento tem promovido mudanças na computação
empresarial, tendo como tendência cada vez mais a adesão por aparelhos móveis e
compactos como ferramenta de trabalho (LAUDON; LAUDON, 2011).
A respeito do estado da arte sobre o
uso da informática pelas MPEs, destacam-se os
seguintes estudos. Em uma pesquisa realizada com 25 pequenas empresas, Prates e
Ospina (2004) relataram os motivos mais importantes para a implantação de
tecnologia da informação, sendo as três mais expressivas, totalizando 66%:
melhoria de controles organizacionais, aumento na participação e aumento de
produtividade. Os autores ainda destacam que quanto aos benefícios, os mais
observados foram em relação à melhoria de controles e melhoria na compreensão
das funções produtivas.
Lunardi et al. (2010) avaliaram
123 MPEs e identificaram vantagem competitiva
conferida pelas melhorias no desempenho das empresas que utilizam de sistemas
informatizados, com benefícios como a simplificação na execução de processos
operacionais, redução de custos operacionais e aumento de mercado. Um outro
estudo realizado por Lunardi et al. (2017), em que foi feita uma comparação
entre empresas informatizadas e não informatizadas quanto ao desempenho de
atividades gerenciais, foi constatada vantagem significativa a favor das que
possuem sistema informatizado, em todas as oito variáveis analisadas:
Planejamento; Gestão de Suprimentos; Clientes; Pessoas; Crédito; Caixa; Ponto
de Venda e Qualidade.
2.3
Sistemas de Informação Gerencial
Para que
se possa falar dos Sistemas de Informação Gerencial (SIGs),
é importante definir antes, o que seria um sistema em si. Segundo O’Brien e Marakas (2007), o sistema é a combinação de fatores
interligados, que de forma organizada, atingem um objetivo por meio de uma
transformação. Dessa forma, segundo os autores, um sistema passa por três
funções básicas: a entrada, em que são inseridos os elementos necessários para
que seja feita a transformação; o processamento, sendo a etapa em que esses
elementos de entrada serão transformados e, por fim, o resultado, que é o
objetivo atingido após a transformação.
Partindo
deste conceito, de acordo com Mattos (2010), um Sistema de Informação (SI) é um
sistema voltado para o processamento de dados e informações, não necessitando
de computadores para sua utilização. Sob o mesmo ponto de vista, O’Brien e Marakas (2007) citam como exemplo de SI, uma simples ficha
de biblioteca, que organiza dados sobre os livros para facilitar suas
localizações futuramente.
Assim sendo, o SIG surge ao se
utilizar de um SI com a finalidade de auxílio na gestão. Segundo Laudon e Laudon (2011), essa
categoria de SI voltada para a administração, serve de ferramenta para o
monitoramento e controle da empresa, viabilizado pelos relatórios sobre
desempenho da empresa, proporcionados pelo sistema. Prince (1975) considera
como relevantes para o processo de tomada de decisão os dados fornecidos por
esses sistemas.
Haja
vista a importância dos dados adquiridos pela utilização de Sistemas de
Informação, o processamento deles é parte fundamental no sistema. Portanto,
surgem dois termos que devem ser diferenciados: dados e informação. Logo, Laudon e Laudon (2011)
diferenciam esses termos tratando os dados como fatos que ainda não foram
processados, enquanto que informação é a transformação dos dados, os dispondo
de forma compreensível para as pessoas. Dessa forma, O’Brien e Marakas (2007), analogamente, consideram os dados como
matéria-prima que serão processadas e transformadas em um contexto
significativo para os usuários, que seria a informação.
Assim, ao
aliar todo o potencial ofertado pelos sistemas à capacidade de coleta e
processamento de dados, conduzir um sistema separado para cada processo da
empresa pode ser trabalhoso. Portanto, os aplicativos integrados surgem como
uma solução para grandes volumes de dados de diferentes áreas dentro da
organização, uma vez que conseguem unificar informações de diversos setores em
um só sistema, conferindo mais flexibilidade e produtividade para os gestores,
já que poupa esforços em atividades redundantes (LAUDON; LAUDON, 2011)
Dessa
maneira, o Quadro 2, descreve os quatro aplicativos integrados abordados por Laudon e Laudon (2011). Estes
aplicativos possuem funções que combinam e interligam diversas informações
essenciais para a gestão. O ERP, por exemplo, pode, no momento em que uma
compra é efetivada, atualizar o estoque e informar o departamento de
contabilidade para proceder com o faturamento do pedido. Semelhantemente, o SCM
possibilita um controle contínuo no setor de produção, atualizando níveis de
estoque de matéria-prima e auxiliando no processo de decisão de compras de
produtos, diretamente com o fornecedor. Já o CRM tem a capacidade de levantar e
cruzar dados de clientes, que ao serem transformados em informação, podem
servir para identificar de forma mais eficiente o perfil e a necessidade deles.
Por fim, o SGC traz um potencial estratégico às organizações, pela capacidade
de replicação do conhecimento pela empresa (LAUDON; LAUDON, 2011).
Quadro 2 – Aplicativos Integrados
|
Aplicativo |
Descrição |
|
Enterprise Resource
Planning – ERP |
Busca interligar, atualizar e centralizar dados e
informações de setores como produção, finanças e contabilidade, vendas,
marketing e recursos humanos. |
|
Supply Chain Management – SCM |
Voltado para os suprimentos de produção,
interligando informações de estoque, logística, fornecedores, pedidos, entre
outros, visando aumentar a efetividade na produção, e redução de custo de
transporte e fabricação. |
|
Customer Relationship
Management – CRM |
Sistema desenvolvido com foco no relacionamento
com os clientes, reunindo informações, a fim de aumentar na assertividade de
atração e retenção de clientes. |
|
Sistema de Gestão do Conhecimento - SGC |
Focado em organizar e disponibilizar processos e
técnicas relevantes para a organização, auxiliando na administração do
conhecimento e nas atividades da empresa. |
Fonte:
Elaborado com base em Laudon; Laudon
(2011).
Segundo Laudon & Laudon (2011), os
aplicativos integrados ajudam as empresas em seu processo de tomada de decisão,
que sem eles, esse processo acaba sendo manual e, muitas vezes, com a
utilização de relatórios impressos, que costumam estar desatualizados. Do mesmo
modo, conforme Mattos (2010) aborda, as informações geradas nesses sistemas
servem de apoio à decisão, e podem ser classificadas em três tipos, conforme
Quadro 3.
Quadro 3 – Classificação dos tipos de informação para apoio à decisão
|
Classificação |
Exemplos |
Nível
de aplicação |
Período
de tempo |
|
Operacional |
-
Relatório de venda diária -
Posição do estoque. |
Operacional |
Passado
e presente. |
|
Gerencial |
- Média
mensal das vendas - Giro
de estoque |
Gerência |
Passado,
presente e curto prazo. |
|
Executiva |
-
Previsão de vendas -
Simulação do comportamento do consumidor |
Alta
administração |
Médio e
longo prazos. |
Fonte:
Elaborado com base em Mattos (2010).
Assim, pode-se verificar a relação
desses três tipos de informação com suas aplicações no processo de tomada de
decisão da organização, quanto ao seu nível de aplicação e o período de tempo
com que esses dados se relacionam. Para Mattos (2010), as informações
operacional, gerencial e executiva, fornecem dados que são definidos como
primário, secundário e terciário, respectivamente. O primeiro sendo os dados
brutos, enquanto que o segundo já passa por uma certa análise e organização e,
por fim, os dados terciários envolvem algoritmos e simulações mais elaboradas,
para trazer previsões de maiores prazos.
Ainda que
as vantagens fornecidas pelo sistema sejam interessantes, existem questões que
podem levar resistência para a implementação da informatização nas empresas.
Segundo Mattos (2010), uma das desvantagens na utilização dos sistemas
integrados, por exemplo, é seu alto custo de implementação. Ademais, Cruz
(2000) comenta sobre o alto valor da tecnologia no início da utilização da
informática pelas organizações, que dependiam também, de profissionais
especializados para operá-la.
Contudo,
o custo desses sistemas vem diminuindo e se tornando mais acessível às empresas
de menores portes. Dessa forma, Nascimento (2020) elaborou uma proposta de
software de baixo custo para gestão empresarial integrada, em que se conseguiu
desenvolver um software eficiente, apesar de simples.
Ainda
sobre os sistemas integrados, Souza et al. (2013) ao analisarem uma pequena
empresa da área gráfica, constataram impactos na empresa devido à sua
implementação, que afetaram não somente a estrutura e o comportamento, bem como
também forneceram uma visão mais ampliada dos processos, além do ganho em
competitividade observado pelos gestores. Já Pereira et al. (2017) observaram
grande importância na implementação de SIG em uma empresa familiar, em relação
ao suporte na tomada de decisão e planejamento estratégico, por meio de
melhorias no controle e atividade operacionais, assim como controle gerencial.
Este trabalho utiliza da pesquisa
qualitativa como forma de abordagem, a fim de identificar os fatores que
levaram as microempresas participantes desta pesquisa a implantarem um sistema
informatizado de gestão, suas características e os resultados observados pela
sua utilização. Assim, conforme Richardson et al. (2012, p. 90) “a pesquisa
qualitativa pode ser caracterizada corno a tentativa de urna compreensão
detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, [...]”
Quanto à sua natureza, se enquadra na classificação
de uma pesquisa aplicada, podendo assim, servir como base de conhecimento para
microempresas que cogitam aderir aos sistemas informatizados de gestão. Segundo
Gerhardt e Silveira (2009), esse tipo de pesquisa tem
como objetivo buscar conhecimento almejando uma aplicação prática, partindo de
problemas específicos. Ademais, Gil (2008) destaca a alta adesão a esse tipo de
pesquisa por parte de pesquisadores sociais, uma vez que se busca uma rápida
aplicação dos conhecimentos gerados, ao invés do desenvolvimento de teorias.
Como objetivo, a pesquisa é exploratória, tendo
como característica, de acordo com Gil (2002), gerar maior conhecimento acerca
do assunto, podendo abordar detalhes variados sobre o tema devido sua
flexibilidade. Dessa forma, o estudo foi realizado com o intuito de gerar
conhecimento para apreciação por parte de empresas com características
semelhantes às das entrevistadas.
Este estudo tem como procedimento a pesquisa de
campo, que para Marconi e Lakatos (2003), é utilizada a fim de adquirir
conhecimento sobre um problema, hipótese, ou ainda, identificar novos fenômenos
e como eles estão relacionados. Tendo assim, como instrumento, entrevistas
realizadas com os gestores das microempresas estudadas, com o fim de
compreender subjetivamente, a relação entre a adesão a esses sistemas e os
resultados obtidos.
O
critério utilizado para a escolha das empresas foi o do enquadramento de porte
utilizado pelo SEBRAE, em que se utiliza o quadro de funcionários como base.
Nesse caso, foram selecionadas microempresas que fazem uso de um sistema
informatizado para auxílio na gestão da empresa, com até 9 colaboradores no
caso de comércio e serviço, ou até 19 para indústria e construção. Foram
entrevistados um total de cinco gestores em cinco empresas que atendiam os
critérios estabelecidos.
Dessa
maneira, o tipo de amostragem utilizado na pesquisa foi a amostra intencional,
que faz parte das amostras não probabilísticas, uma vez que os entrevistados
farão parte de um grupo de critérios preestabelecidos (microempresas na cidade
de Cuiabá que fazem uso de SIG). Segundo Gil (2008), a amostragem não
probabilística não se fundamenta em critérios matemáticos ou estatísticos para
a seleção, sendo utilizados, no entanto, critérios estabelecidos pelo
pesquisador. Para Richardson et al. (2012) na amostra intencional, os sujeitos
de pesquisa têm ligação com as características estabelecidas na pesquisa,
assegurando dessa forma, que os sujeitos atendam os critérios utilizados para a
seleção.
Como instrumento de coleta de dados, foram
realizadas entrevistas com os gestores das empresas, por meio de questionário
aberto. Dessa maneira, a entrevista é considerada por Gil (2008), importante no
desenvolvimento das ciências sociais, devido a sua flexibilidade, o que a torna
uma das técnicas mais praticadas no meio das ciências sociais. Desse modo, a
técnica empregada na entrevista foi a semiestruturada, que conforme Roesch (1999), possibilita o entrevistador compreender a
perspectiva do entrevistado, ao se fazer uso de questionário aberto.
Quanto às questões do roteiro, foram elaboradas com
base em orientações de Marconi e Lakatos (2003); Gil (2008) e Richardson et al.
(2012), como: realizar um roteiro com perguntas principais, permitindo
desenvolvimento de perguntas durante a entrevista; ter sempre em vista o
objetivo da pesquisa a ser alcançado e formular questões neutras, evitando
perguntas dirigidas que possam induzir o entrevistado à uma resposta desejada
pelo entrevistador. Em relação ao teor das perguntas, foram baseadas nas literaturas
de O’brien e Marakas (2007)
e por Laudon e Laudon
(2011), principalmente no que tange às características dos sistemas e quanto a
sua influência no auxílio da gestão. Outro autor utilizado como base para a
elaboração do questionário foi Mattos (2010), ao se tratar de assuntos como o
custo e a dificuldade na implementação do sistema, além da importância de sua
utilização. O período de coleta de dados nas empresas se deu entre os dias 17
de fevereiro e 03 de março de 2022, por meio das formas de abordagem tanto face
a face quanto por telefone.
Marconi e Lakatos (2003), assim como Gil (2008),
consideram a análise como a etapa em que o pesquisador irá entrar em detalhes
sobe os dados levantados e conseguir as respostas para os problemas abordados
pelo trabalho. Logo, para este estudo, a análise realizada foi a qualitativa
por meio da técnica de análise de conteúdo. Para Richardson et al. (2012), a
análise qualitativa é a mais adequada para situações com características
individuais. E segundo Roesch (1999), a análise de
conteúdo é o método que analisa textos, que é o tipo de informação geralmente
levantado pelas pesquisas qualitativas. Portanto, para Richardson et al.
(2012), a análise de conteúdo tem sua utilidade voltada ao estudo de
informações qualitativas, já que não se é possível analisar por métodos
estatísticos.
Deste
modo, a análise dos dados foi realizada categorizando as respostas dadas pelos
entrevistados, identificando palavras e termos em comum mencionados pelos
respondentes, dessa forma, foi possível realizar uma comparação entre as
respostas fornecidas pelos sujeitos e como elas se relacionam com a literatura
utilizada como base teórica nessa pesquisa
As empresas selecionadas para as
entrevistas com os gestores foram denominadas de SJ1 à SJ5, de acordo com a
ordem de realização das entrevistas.
Assim, no
Quadro 4, resume as descrições das empresas selecionadas para a realização das
entrevistas. A empresa onde se realizou a primeira entrevista foi identificada
pelo código SJ1. É uma empresa do ramo de serviços, focada em assistência
técnica especializada de impressoras, em atividade desde 2000. A empresa está
situada na região do bairro Cohab Nova, Cuiabá – MT, e conta com um quadro de
dois colaboradores. A empresa tem como mercado, empresas e consumidores finais
que necessitam de manutenção em aparelhos de impressora, não se limitando
apenas aos clientes da própria cidade, com a prestação desse serviço também
para clientes de outras cidades do interior do estado. A forma de abordagem
utilizada nessa entrevista foi a face a face.
Quanto a
segunda empresa, SJ2, trata-se de uma empresa do ramo de comércio alimentício,
tendo como produto principal a venda de carnes assadas na brasa, oferendo
produtos com preços variados para atender tanto o consumo diário com marmitas
prontas de menor custo, como o consumo mais esporádicos com carne assada
vendida por quilo e outras guarnições à parte. Fica localizada no bairro Cidade
Alta, em Cuiabá – MT, e está em atividade desde 2020. Seu quadro de
funcionários conta com quatro colaboradores e tem como mercado consumidores da
região para atendimento no local e disponibiliza também a entrega dos produtos,
por meio de pedidos feitos pelas redes sociais e aplicativos de entrega de
alimentos. A entrevista realizada com o gestor dessa empresa foi feita por
telefone.
Quadro 4 – Descrição das empresas
|
Empresa |
Ramo |
Produtos e Serviços |
Período em atividade |
Área de atuação |
Quadro de colaboradores |
|
SJ1 |
Serviços |
Assistência
técnica especializada em impressoras. |
22 anos
(desde 2000) |
Cuiabá
e cidades do interior do estado. |
2 |
|
SJ2 |
Comércio
alimentício |
Marmitas,
carne assada por quilo e outras guarnições. |
1 ano e
6 meses (desde 2020) |
Bairro
Cidade Alta para atendimento local e município de Cuiabá para entregas. |
4 |
|
SJ3 |
Serviços |
Lavagem
à seco de móveis estofados em domicílio. |
5 anos
(desde 2016) |
Município
de Cuiabá e cidades vizinhas. |
2 |
|
SJ4 |
Comércio
e Serviços |
Rações
e banho e tosa para animais de estimação. |
2 anos
e 9 meses (desde 2019) |
Bairro Coophamil e bairros próximos. |
2 |
|
SJ5 |
Comércio |
Materiais
de construção e ferramentas. |
14 anos
(desde 2008) |
Bairro
Cidade Alta. |
2 |
Fonte:
Dados da pesquisa do autor (2022).
A empresa SJ3 é mais uma do setor de
serviços e tem como produto a prestação de serviço em domicílio de lavagem a
seco de móveis estofados, com suas atividades iniciadas em 2016. A empresa não
possui espaço físico para atendimento, tendo sua presença focada nos meios
digitais, por meio de redes sociais, sites de divulgação e atendimento via
telefone e aplicativos de mensagem. Tem como foco o público das classes A e B,
que necessita dessa limpeza periodicamente, atendendo toda a região de Cuiabá –
MT e cidades próximas, por meio de agendamento. Conta com dois colaboradores
para a realização do serviço. Dessa maneira, a forma de abordagem utilizada
para a realização dessa entrevista foi por telefone.
Em se tratando da quarta empresa
estudada, SJ4, atua tanto no comércio quanto no serviço, ambos voltados para o
mercado de animais domésticos, atendendo com venda de rações e serviço de banho
e tosa. A empresa está localizada no bairro Coophamil,
em Cuiabá – MT, e está em atividade desde junho de 2019, contando com duas
pessoas no quadro de funcionários. Seu mercado de atuação são os donos de
animais de estimação das proximidades do bairro e bairros vizinhos. A
entrevista foi realizada com o dono da empresa de forma face a face.
A última empresa, SJ5, é do ramo de
comércio, focada em produtos de materiais de construção, fica localizada no
bairro Cidade Alta, em Cuiabá – MT e fundada em 2008. Tem como mercado
consumidores locais que necessitam de materiais de construção e ferramentas
para pequenas obras e reparos, e os dois sócios são responsáveis pela
realização das atividades. A entrevista foi realizada de forma presencial com
um dos sócios da empresa.
4.2
Implantação e Resultados dos Sistemas Informatizados de Gestão
Durante a entrevista, foram
realizadas perguntas referentes a implementação dos sistemas e a forma com a
qual o gestor avaliava a utilização deles. Foram conduzidas de forma livre,
deixando com que o entrevistado respondesse da forma que melhor lhe conviesse,
buscando sempre opiniões pessoais e a avaliação feita sob o ponto de vista do
gestor. O Quadro 5 sintetiza as respostas referentes a
implantação dos sistemas informatizados de gestão.
Quadro 5 – Processo de implantação dos sistemas
|
Implementação |
Descoberta |
Adaptação |
|
|
SJ1 |
15 anos (2007) |
Pesquisa realizada na internet |
Rápido Simples Suporte |
|
SJ2 |
1 ano e 6 meses (2020) |
Contato com o sistema em outra loja |
Rápido Suporte |
|
SJ3 |
4 anos e 6 meses (2017) |
Pesquisa na loja de aplicativos |
Rápido Simples Intuitivo |
|
SJ4 |
2 anos (2020) |
Pesquisa em site de compras |
Rápido Simples Suporte |
|
SJ5 |
14 anos (2008) |
Obrigação de notas fiscais |
Implementação rápida Adaptação demorada Suporte |
Fonte:
Dados da pesquisa do autor (2022).
Conforme Quadro 5, uma informação
que fica bem evidente é o tempo que cada organização faz uso do sistema. Em
todas as empresas o tempo de sua utilização representou ou a totalidade ou a
maior parte do seu período de atividade, conforme respostas do entrevistado da
SJ2: “Na verdade nós já inauguramos já com ele, então tem um ano e seis meses.”
e SJ3: “Isso, acho que foi uns três meses, eu acho, sem sistema, três para
quatro meses aí logo depois já comecei a colocar o sistema.”.
Quando perguntados sobre como
descobriram o sistema, apenas os gestores da SJ2 e SJ5 não disseram ter
pesquisado usando as ferramentas da internet, sendo que o primeiro já havia
tido contato com o sistema previamente, conforme diz o gestor da SJ2: “[...] eu
no caso já havia tido experiência, numa outra loja que eu estive e aí eu soube
e vi que era bom [...]”. Já o gestor da SJ5, ao ser questionado sobre como
descobriu o sistema, respondeu: “É porque era obrigatório, mudou a coisa de
nota fiscal, passou a ser nota fiscal eletrônica, então passou a ser
obrigatório, a gente teve que implantar.”
No entanto, em relação a adaptação e
implementação dos sistemas, a grande maioria considerou rápido e simples, tendo
somente o gestor da SJ5 considerando a adaptação demorada, apesar da rápida
implementação: “Olha, uns 60 dias assim, para implementar foi de um dia para o
outro, o cara veio e instalou, mas para se adaptar, ter que procurar todas as
coisas, ter que emitir uma nota corretamente, levou uns 60 dias.” Ainda sobre a
mesma pergunta, a resposta do gestor da SJ4 foi a seguinte:
Não, desse daqui na verdade é
coisa rápida, como eu já trabalhei muito tempo com programa, atualização de
software, de programa, então pra mim não tive dificuldade, tanto é que o cara
mandava o link pra mim, aliás, se eu
quisesse ele cobrava pra ele instalar, eu esqueci, aquele que é remoto ali,
esqueci o nome agora. Falei: não, não, só me manda que eu mesmo, só me fala
algumas dicas ali de onde eu salvo no disco C, que eu não tinha muita dificuldade,
então não foi dificultoso.
Além
disso, o gestor da SJ2 também comenta sobre a alimentação do sistema que deve
ser feita pelo próprio usuário, após a implementação: “É, no caso eles vem,
colocam lá o sistema e nós que temos que alimentá-lo, com os produtos e os
preços de venda, preço de custo, nós que temos que alimentá-lo.”
Essas respostas, ao abordarem sobre
a equipe de suporte responsável pela instalação e a atuação do usuário final na
alimentação do software exemplificam o conteúdo trazido no quadro 1 da seção
2.2, sobre os recursos da infraestrutura de TI, principalmente quanto ao hardware,
software e pessoal, conforme os autores Laudon e Laudon (2011) e Marakas e O’Brien
(2007).
Já o Quadro 6, aborda as expectativas e os
resultados obtidos com a utilização dos sistemas informatizados de gestão.
Quadro 6 – Avaliação sobre a utilização dos sistemas
|
Empresa |
Objetivos |
Benefícios |
Avaliação |
|
SJ1 |
Melhoramento
de entrada e saída de equipamento Melhor
controle |
Todos objetivos
alcançados Nenhum
benefício além do esperado |
Alto
custo-benefício Essencial
para o funcionamento da empresa Indispensável |
|
SJ2 |
Gestão
organizacional Agilidade Simplificação |
Todos
objetivos alcançados |
Bom
custo-benefício Indispensável |
|
SJ3 |
Agilidade Facilitação Controle |
Todos
objetivos alcançados |
Bom
custo benefício Importante
para a empresa Substituível,
mas indispensável |
|
SJ4 |
Controle
de vendas |
Todos
objetivos alcançados Nenhum
benefício além do esperado |
Muito
bom Poderia
ter mais funções |
|
SJ5 |
Emissão
de notas fiscais |
Todos
objetivos alcançados Nenhum
benefício além do esperado |
Baixo
custo-benefício Pouco
importante Dispensável |
Fonte:
Dados da pesquisa do autor (2022).
Isto
posto, os objetivos buscados pelos gestores ao implantarem os sistemas,
estavam, em sua maioria, relacionados ao melhor controle e simplificação das
atividades operacionais, destacando apenas a empresa SJ5 em que o gestor teve
como motivação para a implementação, apenas a obrigatoriedade, conforme resposta
dada ao ser perguntado se além da obrigatoriedade fiscal havia outro motivo:
“Não, só não levar multa mesmo.”
Dessa forma, uma preocupação
observada pelas empresas do ramo de serviços foi em relação ao armazenamento de
informações referentes à especificidade de cada cliente, nesse sentido, o
gestor da SJ1 quando perguntado sobre os motivos para a adesão ao sistema
respondeu: “Ah, melhoramento de entrada, saída de equipamento, segurança.
Devido a ter muito cliente que traz maquina, larga e aí ele fala que trouxe em
tal época e deixa a gente perdido. E aí eu consigo controlar melhor.” Sob o
mesmo ponto de vista, a resposta do entrevistado da SJ4, quando abordou sobre
seu serviço de Banho e Tosa, também teve relação com detalhes de atendimentos
realizados anteriormente:
Tipo assim, muitas das vezes,
você traz um pet aqui: olha, eu quero a tosa do meu pet na lâmina tal, que é
por lâmina, dez, sete, nove, tal. E aí eu preciso ter esse histórico, porque de
repente, porque cliente quer que você resolva o problema. Daí você fala, cara,
você trouxe seu pet, passou seis meses, você trouxe ele aqui... eu não vou
lembrar qual foi a lâmina que eu usei, então eu tendo esse histórico, vou falar
opa, aí vou perguntar se quer que eu uso a mesma lâmina? Como você quer? Quer
mais alto, mais baixo?
Assim sendo, essas preocupações
comentadas pelos gestores em relação a guarda de informação, remete ao que foi
abordado na seção 2.2, com base em Mattos (2010), quanto à eficiência do banco
de dados informatizado sendo muito superior ao da gestão manual, com a
utilização de papel.
Outro
ponto citado pelos entrevistados foi quanto a agilidade que buscavam com o
sistema, como exemplo, segue a resposta do gestor da SJ2: “Fora a gestão
organizacional, ele também consegue atender de maneira mais ágil? E de uma
forma mais simples? Para assim poder agilizar o nosso atendimento.” E o da SJ3:
“Agilidade, para quando a gente precisar por exemplo, o preço de um produto que
eu paguei, ou para pesquisar um valor que eu fiz pra um cliente, para colocar
também nos custos [...]”
Já no que
se refere aos benefícios observados, todos, sem exceção, alcançaram os
objetivos que buscaram ao adquirir o sistema, até mesmo o gestor da SJ4, que
embora tenha dito que o sistema não o atende na parte de serviços, conforme a
resposta: “o que eu queria que ele desse era questão mais voltada pro banho e
tosa”, foi claro ao dizer que os benefícios esperados foram alcançados, quanto
ao comercio: “Foram. Foram, assim, eu já não joguei muito para o banho e tosa,
eu falei: olha, pelo valor que eu estou pagando, R$ 140,00 na época, mesmo que
ele não ofereça o que eu estou procurando no banho e tosa [...]”
Da mesma
forma, o gestor da SJ1 disse: “Foi muito bom, muito bom.” e o da SJ2: “Sim,
sim, foram sim.”. Entretanto, nenhum entrevistado mencionou qualquer benefício
além do que já estavam buscando com a adesão ao sistema, como pode ser visto
nas respostas dos entrevistados da SJ1: “Não, era o que eu esperava. Bem o que
eu estava procurando.” e SJ4: “Não, não, foi o que eu estava esperando.”. Estes
benefícios já haviam sido mencionados na seção 2.2, por meio da pesquisa
realizada por Lunardi et al. (2010), havendo pontos em comum com as respostas
dos entrevistados, em especial, a simplificação nas atividades operacionais.
Por fim, os entrevistados foram
solicitados que fizessem uma avaliação livre a respeito do custo-benefício e da
importância desses sistemas para as empresas. Dessa forma, houve apenas um
gestor, da SJ5, que não observou grande vantagem em utilizar o sistema: “Então
para mim, o custo-benefício do sistema é assim, um zero a zero.”. Contudo, à
parte deste entrevistado, todos os outros identificaram um bom custo-benefício,
à exemplo dos gestores da SJ1: “Bom, o custo-benefício é pra mim tudo, porque o
dia que eu fico sem eu estou perdido.” e da SJ2: “Olha, eu, pra mim esse
sistema tá ótimo, não é? A questão do
custo-benefício, pelo valor que a gente já vê de outros aí pelo mercado, pra
mim ta um custo-benefício bom, porque ele consegue me atender naquilo que a
empresa necessita [...]”. Nota-se, dessa forma, uma certa dependência no
sistema por parte das empresas, assim, os mesmos gestores citados também
discorreram, respectivamente, sobre a importância deles: “Dependente do
sistema, porque é uma coisa que você guarda tudo ali e você não fica perdendo
tempo, você lançou, abraço, já era.” e “Sem ele não dá para trabalhar.”.
Além disso, o gestor da SJ3 ainda
entende o sistema como sendo substituível, mas não ficaria sem o auxílio de um
sistema, disse o entrevistado: “Por exemplo, se eu tivesse computador, eu
poderia deixar de pagar ele, faria a planilha do Excel e baixaria um gratuito
pelo menos ali para fazer mês a mês, entendeu? [...] Eu acho que ele é
substituível, entendeu?”.
Assim,
sobre os entrevistados favoráveis ao uso do sistema, é possível traçar uma
relação com o que foi observado na pesquisa de Nascimento et al. (2020),
apresentada na seção 2.1 desse trabalho, em que foi reconhecida, por parte das MPEs estudadas, a importância do controle interno, uma vez
que estes visavam facilidade no controle ao aderirem aos sistemas, somado ao
reconhecimento da importância deles.
4.3
Características dos Sistemas
Com o fim de compreender melhor os
detalhes dos sistemas utilizados pelas empresas, os entrevistados foram
questionados quanto às suas funções e características. As perguntas visaram
sempre a opinião do entrevistado e as respostas referentes ao custo dos
sistemas levaram em conta o ponto de vista do entrevistado e sua realidade. O
Quadro 7 resume as informações obtidas.
Quadro 7 – Características dos Sistemas
|
Empresa |
Custo |
Detalhes das Funções
(Integradas) |
Dispositivo |
|
SJ1 |
“Baratíssimo” R$
78,00 Pagamento
único |
Entrada
e saída de equipamentos Cadastro
de clientes Estoque Ordem
de serviço |
Computador |
|
SJ2 |
“Bom” Valor
não informado |
Caixa Financeiro Vendas Estoque Relatórios
de entregas, vendas |
Computador |
|
SJ3 |
“Um
pouco caro” R$
50,00 Mensal |
Cadastro
de Cliente Cadastro
de produtos Financeiro Cadastro
de serviço |
Celular |
|
SJ4 |
“Ótimo” R$
140,00 Pagamento
único |
Vendas Entrada
e saída de mercadoria Caixa Estoque |
Computador |
|
SJ5 |
“Caro” Valor
não informado |
Fiscal
apenas |
Computador |
Fonte:
Dados da pesquisa do autor (2022).
Dessa
forma, é possível observar que a maioria das empresas entrevistadas consideram
o custo do sistema adequado. Vale frisar que essa avaliação quanto ao custo é
relativa, mas foram descritas conforme as palavras utilizadas pelos próprios
entrevistados, ademais, dois entrevistados não entraram em detalhe quanto ao
valor exato pago pelo sistema.
Portanto,
ao ser perguntado sobre o custo do sistema, o gestor da SJ1 é bem enfático ao
responder: “Baratíssimo” e conclui: “Barato, na época eu paguei R$ 78,00”.
Desse modo, o gestor da SJ2 não comenta sobre o valor investido, mas faz uma
avaliação das opções disponíveis no mercado em relação a realidade de sua
empresa: “O custo para mim, como tá assim o valor é o valor que tá no mercado,
e pra mim tá bom”. Entretanto, o gestor da SJ3 se diverge na opinião: “[...] Eu
acho um pouco pesado, ele é R$ 50,00 por mês [...] Então como eu já tenho tudo
em um, eu prefiro ficar com ele, mas eu acho um pouco caro. [...]”.
Logo, um
contraste que chama a atenção quanto ao custo do sistema, é referente à
avaliação dada pelos entrevistados da SJ1 e SJ3, tendo o primeiro considerando
como custo “baratíssimo”, um sistema implementado há quinze anos, contrapondo a
informação de Mattos (2010), trazida na seção 2.3, em que discorre sobre o
elevado custo dos sistemas no passado, ao passo que o segundo considera como
“um pouco caro” um sistema adquirido há quatro anos e meio. Apesar de o
entrevistado da SJ3 ter informado que há substitutos gratuitos no mercado:
“Cara, tem outros aplicativos, mas tem muitos aplicativos gratuitos. Eu acho um
pouco pesado, ele é R$ 50,00 por mês[...]”, essa informação demonstra a
variedade de sistemas ofertadas e a relativização dada ao se considerar o valor
do sistema, levando em conta a realidade de cada empresa e suas necessidades.
Essa
avaliação relativa quanto ao custo-benefício para a empresa pode ser observada
na resposta do entrevistado da SJ4: “Muito bom, cara, muito bom. Muito bom,
assim, principalmente para quem precisa só da área de venda, atende, no meu
ponto de vista, lógico que tem gente mais evoluída, mas no meu ponto de vista,
atende super bem esse programa.”.
Ao se tratar das funções utilizadas pelas
empresas, pode-se identificar o SIG com características de ERP em todas as
empresas, exceto a SJ5, em que é feita a utilização apenas de módulo para
controle fiscal, sem integração, conforme resposta citada na seção 4.2 sobre o
motivo pelo qual implementou o sistema. Quando perguntado se havia algum outro
módulo, o gestor da SJ5 respondeu: “Não, não tenho”. Assim, ao ser questionado
se o sistema oferecia módulos integrados, o gestor da SJ1 disse: “Consegue, ele
é interligado, pode cair direto na conta.”, ainda sobre a mesma pergunta, a
resposta do gestor da SJ2 foi a seguinte: “Não, ali na verdade ele já tem tudo,
então ali quando lança a venda no caixa, eu como proprietário, tem uma pasta
que eu consigo acessar, ali eu já consigo visualizar os dados, as vendas,
volume, o que vendeu mais, o que vendeu menos, quanto vendeu, e é assim”. Essas
características foram apresentadas no Quadro 2 da seção 2.3 com base em Laudon e Laudon (2011).
No
entanto, quanto ao uso da informação no apoio à decisão, seguindo as
informações do Quadro 3 da seção 2.3 (MATTOS, 2010), não foi observada a utilização
por parte de nenhuma empresa na área executiva, com previsões de vendas ou
simulação do comportamento dos clientes a longo prazo, se restringindo apenas
às áreas operacionais e gerenciais, que são mais focadas em relatórios diários
e mensais de venda e estoque, conforme citação da resposta do gestor da SJ2
citada logo acima. Assim como a resposta dada pelo gestor da SJ4:
Sim, na verdade ele oferece,
igual você falou: financeiro, abertura de caixa, encerramento de caixa,
estoque, entrada e saída de mercadoria, quanto eu tenho de estoque, quanto eu
tenho na prateleira, então ele oferece esses serviços, mas assim, o que me preocupa,
isso daí para mim está tranquilo, a gestão daqui loja, o que eu queria que ele
desse era questão mais voltada pro banho e tosa, porque um detalhe do pet, que
eu deixo de observar e eu não anotei, esqueço da próxima vez, o cliente não
quer saber se eu tenho sistema ou não tenho.
No
que se observa em relação aos dispositivos utilizados como ferramentas para a
execução desses sistemas, um destaque importante de se mencionar, é a SJ3, que
o gestor utiliza um sistema feito para aplicativo de celular, consoante a
afirmação trazida na seção 2.2, com base em Laudon e Laudon (2011), sobre a constante diminuição do tamanho
físico dos dispositivos e a crescente adesão a dispositivos móveis como
ferramenta de trabalho. Dessa forma, segue comentário do entrevistado SJ3: “É,
ele também tem acho que pra computador, mas eu não tenho computador, eu tenho
só o para celular mesmo.”
Para que fosse possível chegar a uma
conclusão neste trabalho, foi necessário entender a importância de um controle
bem executado para as microempresas e a sua relação com a simplificação nesse
processo por meio da utilização de ferramentas informatizadas para auxílio de
gestão.
Dessa forma, o objetivo geral do
artigo que foi analisar as razões que levaram microempresas a implantarem
sistemas informatizados de gestão e os resultados obtidos, foi alcançado, visto
que, com as entrevistas foi possível analisar subjetivamente as motivações e as
avaliações dadas pelo ponto de vista de cada participante referente ao uso
desses sistemas. Por conseguinte, os objetivos específicos também foram
atendidos, uma vez que, com a entrevista semiestruturada, foi possível obter
informações específicas sobre a implantação dos sistemas, as características
deles e os resultados de suas utilizações nas empresas.
Quanto as
informações obtidas referentes a implementação desses sistemas, foi observado
que todos os entrevistados utilizam os sistemas há um tempo proporcionalmente
longo quando comparado ao tempo de existência da empresa. Também foi possível
observar que a adaptação a esses sistemas, na maior parte dos casos, é rápida e
simples.
Assim, ao
analisar as características dos sistemas, percebe-se bastante relatividade no
que se diz respeito ao custo do sistema, o que mostra também uma oferta variada
de sistemas no mercado com a possibilidade de atender a realidade de cada
empresa. Já quanto as funções utilizadas, apenas uma não faz uso de aplicativos
integrados, o que indica a preferência por adesão a sistemas mais completos.
Em se
tratando dos benefícios obtidos e a avaliação feita pelos entrevistados sobre a
utilização dos sistemas, observa-se que todos tiveram seus objetivos
alcançados, e aqueles que visaram o auxílio no controle com a adesão a esses
sistemas estão satisfeitos, apesar de haverem algumas observações quanto às
limitações destes, diferentemente da empresa que adquiriu o sistema por
obrigação fiscal, que não observou vantagem em sua utilização.
Conclui-se
então, que na percepção dos entrevistados, os SIGs
não são determinantes para a sobrevivência da empresa, sendo considerado até
mesmo dispensável por um dos entrevistados, entretanto a facilidade e agilidade
providas por esses sistemas, representam claros benefícios no que se diz
respeito ao controle e acabam tornando as empresas em até certo ponto
dependentes deles, após a adaptação.
O estudo traz conhecimento teórico
acerca dos assuntos de Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação
Gerencial, que estão sendo cada vez mais importantes para o desempenho de
organizações. Além disso, traz uma compreensão das características e dos
resultados possíveis para microempresas com o uso desses sistemas, o que é
relevante para empresas e futuros estudos sobre o tema pesquisado.
Contudo, pode-se mencionar como
limitações no desenvolvimento deste trabalho, a amostra de pesquisa, que foi
pequena e a subjetividade característica do método qualitativo. Portanto, o
estudo fica limitado à opinião de cada gestor, haja vista a impossibilidade de
se obter parâmetros mais robustos para a comparação dos dados levantados. Logo,
sugere-se para novos estudos sobre o tema, uma abordagem quanti-qualitativa, em
uma maior amostra, conferindo mais credibilidade e solidez nos resultados
obtidos.
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