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5, n. 3, Setembro-Dezembro/2021 This work is licensed under a Creative
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O PERFIL DOS GESTORES DO PROGRAMA DE INTERNACIONALIZAÇÃO (CAPES-PrInt)
Cristyane Cesariano da Rosa
cristyane.rosa@ufsc.br
http://lattes.cnpq.br/3211460277813652
https://orcid.org/0000-0002-7867-3884
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, Santa Catarina, Brasil
Luciane Stallivieri
Luciane.stallivieri@ufsc.br
http://lattes.cnpq.br/4520815337729145
https://orcid.org/0000-0002-2104-8607
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, Santa Catarina, Brasil
Marcos Baptista Lopez Dalmau
professordalmau@gmail.com
http://lattes.cnpq.br/4530240320266470
https://orcid.org/0000-0002-8620-1625
Universidade
Federal de Santa Catarina
Florianópolis, Santa Catarina, Brasil
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
kellycbenetti@gmail.com
http://lattes.cnpq.br/9455035806392096
https://orcid.org/0000-0003-0531-5282
Universidade Federal da Fronteira Sul
Chapecó, Santa Catarina, Brasil
Antonio Fernando Bertachini de Almeida Prado
antonio.prado@inpe.br
http://lattes.cnpq.br/7340081273816424
https://orcid.org/0000-0002-7966-3231
Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais
São José dos Campos, São Paulo, Brasil
Resumo
A Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (CAPES) lançou, em 10 de novembro de 2017, o edital nº. 41/2017,
propondo um novo programa de financiamento de pesquisa para a mobilidade
acadêmica internacional para a pós-graduação: “Programa Institucional de
Internacionalização – (CAPES-PrInt)”. O presente artigo visou analisar o perfil
dos gestores selecionados como estabelecido no edital, tais como Pró-reitores
de Pós-Graduação ou equivalentes nas Instituições. Como instrumento avaliador, foram utilizados
os currículos desses gestores, dos membros do Grupo Gestor e de todos os
membros da equipe, além do desempenho institucional geral e, em particular, dos
aspectos ligados à internacionalização. Para a metodologia, utilizaram-se as
pesquisas bibliográfica e documental. Em relação à abordagem, optou-se pela
utilização da pesquisa qualitativa, fazendo uso da técnica de documentação, bem
como da modalidade de análise de conteúdo para atingir os objetivos. O presente
estudo propõe-se a contribuir para o processo de gestão universitária e, em
particular, à gestão da internacionalização da pós-graduação, proposta pelo
referido edital.
Palavras-chave: Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (CAPES); Programa Institucional de Internacionalização (PII);
perfil dos gestores; gestão de competências, gestão universitária.
THE PROFILE OF
INTERNACIONALIZATION PROGRAM MANAGERS (CAPES-PrInt)
Abstract
The Coordination for the Improvement of Higher Education Personnel (CAPES) published, on November 10, 2017, Edital no. 41/2017, proposing a new research funding program for international academic mobility for postgraduate studies: “Institutional Program for Internationalization – (CAPES-PrInt)”. This article aimed at analyzing the profile of the managers selected as established in the edital, such as Deans of Graduate Studies or equivalent in the Institutions. As an evaluative instrument, the curriculum lattes of the managers and all the team members, as well as the general performance of the Institutions, in particular in terms of internationalization, were used. For the methodology, bibliographic, documentary, exploratory and explanatory research were used. Regarding the approaches, we chose the qualitative and quantitative research, using the documentation technique, as well as the content analysis modality to achieve the objectives. The present study proposes to contribute to the university management process and, in particular, to the management of the internationalization of postgraduate studies, proposed by the aforementioned public notice.
Keywords: Coordination for the Improvement of Higher
Education Personnel (CAPES); Institutional Internationalization Program (PII);
profile of managers, competence management; university management.
Submetido:
24/12/2021
Revisões
Requeridas: 30/12/2021
Aceito:
30/12/2021
Publicado:
31/12/2021
1 INTRODUÇÃO
Em 10 de novembro de 2017, a Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) lançou o edital nº.
41/2017, com vigência 2018-2023, cuja proposta principal foi inserir o Brasil
no cenário competitivo e internacionalizado da educação superior.
É importante ressaltar que esse edital
refere-se a uma chamada institucional para um novo programa de financiamento de
pesquisa para a pós-graduação, o qual se intitulou: “Programa Institucional de
Internacionalização Capes-PrInt”. Esse programa visou fornecer recursos de
custeio para incentivar a internacionalização da Pós-Graduação brasileira. Essa
não foi a primeira iniciativa nesse sentido, mas representa um marco importante
no processo.
Nesse sentido, o presente trabalho se propôs
a analisar o perfil profissional dos gestores das instituições selecionadas,
como sujeitos da pesquisa, haja vista a importância de se aprofundar o
conhecimento em relação à gestão de pessoas em Universidades.
Os objetivos específicos foram: a) Coletar
dados junto à documentação dos gestores selecionados para CAPES/PrInt, os
sujeitos da pesquisa em epígrafe, utilizando-se como referencial o curricullum Lattes; b) Estabelecer
categorias de análise de conteúdo, sistematizando-se os dados coletados; c)
Avaliar os resultados obtidos, para então traçar um perfil dos gestores
selecionados no programa CAPES/PrInt.
A problematização trata especificamente da
identificação e análise do perfil dos gestores selecionados para o Programa
CAPES/PrInt em 2021. Ao abrir o edital para selecionar quais instituições de
ensino superior receberiam recursos financeiros para subsidiar seus programas
internos de cooperação internacional, a CAPES concentrou os recursos em 36 IES
que cumpriram os pré-requisitos apresentados no Edital.
A internacionalização da educação superior é
um tópico relevante no Brasil e no mundo. Ela é um dos critérios para avaliar a
qualidade do ensino e pesquisa realizados nas Universidades, além de ser um
ponto levado em consideração por discentes e docentes numa escolha futura de
instituições, tanto para o estudo quanto para o trabalho.
As avaliações do ensino superior são
realizadas periodicamente. Uma das mais significativas é a realizada na
pós-graduação brasileira pela CAPES, pois se utiliza de elementos de
internacionalização como um dos critérios na nota final das instituições
avaliadas. Nesse sentido, passa a ter importância do ponto de vista de gestão
estratégica universitária, a escolha dos gestores envolvidos na
internacionalização da Universidade.
Dessa forma, conhecer o perfil dos gestores
das IES com programas de internacionalização bem sucedidos torna-se relevante,
pois as instituições de ensino superior podem utilizar essas IES como
referências na elaboração de seus programas de internacionalização.
Portanto, o presente trabalho faz uma
análise comparativa dos perfis dos gestores do Programa CAPES PrInt. É
importante ressaltar que as instituições representadas por esses gestores
retratam às IES que possuem programas de
internacionalização bem sucedidos no Brasil, os quais podem ser utilizados para
a construção de um modelo teórico de gestão universitária que se refere à
internacionalização.
2 FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta o contexto
histórico da internacionalização no Brasil, os tipos de internacionalização, o
fomento da internacionalização em âmbito nacional e, por último, as políticas
públicas voltadas à internacionalização.
2.1 Contexto da Internacionalização no Brasil
Depois de alguns séculos de olvidamento, a
internacionalização ressurgiu em meados do século XX e se intensificou no
decorrer dos anos de 1990. Em 1994, Knight define internacionalização como o
“processo de integração de uma dimensão internacional nas funções de
ensino/aprendizagem, pesquisa e serviço de universidades ou faculdades”
(KNIGHT, 1994, p. 3, tradução nossa).
Também, nessa linha, outros pensadores
influentes da área trazem novas definições, como Jesus Sebastian, ao afirmar
que internacionalização é um “[...] fenômeno que contém múltiplas motivações,
beneficia-se dos avanços nas tecnologias da informação e comunicação e se
expressa em inúmeras e diferentes manifestações nos atores e processos
envolvidos [...]” (SEBASTIÁN, 2004, p. 13).
Stallivieri ressalta a participação das
instituições de ensino superior no processo de internacionalização ao afirmar
que ao “oferecer aos seus cidadãos a oportunidade de experiências no exterior
[...] faz parte do papel das instituições que buscam o equilíbrio entre as
expectativas regionais e nacionais por um lado e os desafios mundiais por
outro” (STALLIVIERI, 2002, p. 12).
Na educação, na realidade globalizada, bem
como, em vários outros setores da vida social, econômica e política, é sentida
a importância da internacionalização enquanto instrumento equalizador de
oportunidades. A internacionalização é definida por ser como uma “variedade de
políticas e programas que as universidades e os governos implementam para
responder à globalização” (ALTBACH; REISBERG; RUMBLEY, 2009, p. 7 - tradução
nossa). Essa assertiva é corroborada por Stallivieri (2002, p. 12) ao afirmar
que a “internacionalização da educação constitui um imperativo e um dever das
universidades”.
Mesmo sendo frequentemente utilizadas como
sinônimos, a globalização e a internacionalização são fenômenos distintos. A
globalização afeta os países em diversos aspectos, história, economia,
tradições, valores, representações culturais. (KNIGHT; WITT, 1997). Knight
afirma ainda que “a internacionalização
está transformando o mundo do Ensino Superior e a globalização está mudando o
mundo da internacionalização” (KNIGHT, 2007, p. 134 – tradução nossa). Assim, Knight sugere que as sobreposições que
envolvem esses três conceitos (Internacionalização, Ensino Superior e
Globalização) estão intrinsicamente ligadas, se retroalimentam, tornando
impossível mencionar um, sem fazer menção aos outros dois.
2.1.1 Tipos de internacionalização
A forma ativa “inbound”, termo em
inglês para “de entrada” ou “in” (AMORIM; FINARDI, 2017, KNIGHT, 2007),
caracteriza-se pelo recebimento de docentes, pesquisadores e discentes
estrangeiros nas instituições brasileiras, bem como, a organização de eventos
internacionais no Brasil. Em geral, não há investimento financeiro brasileiro
para internacionalização ativa “inbound” que, por sua vez, apresenta uma
participação insignificante frente à internacionalização passiva “outbound”
nas instituições brasileiras.
A forma passiva ou “outboud”, termo em inglês para “de saída” ou “out”, é amplamente
difundida pelas IES e pelos órgãos governamentais para representar a mobilidade
acadêmica internacional (KNIGHT, 2007). Caracteriza-se essencialmente pelo
“envio de alunos para outros países (mobilidade tipo OUT)” (AMORIM; FINARDI, 2017
p. 616).
As vantagens da internacionalização são
apresentadas ao estabelecer associações com grupos desenvolvidos do exterior,
acelerando assim os processos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico e,
consequentemente, aprimoramento o tripé das universidades (ensino, pesquisa e
extensão). Cabe às Universidades brasileiras estabelecerem status internacional, ou pelo menos regional, tornando-se atrativas
para acadêmicos estrangeiros ou mesmo para sediar eventos internacionais.
2.2.2 O fomento da internacionalização
As atividades de internacionalização
dependem de financiamento das agências de fomento, em particular do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), da CAPES e das
agências estaduais de amparo à ciência.
O CNPq, em conjunto com a CAPES, entre os
anos de 2011 e 2017, teve, inclusive, um arrojado Programa de concessões de
bolsas em todos os níveis (graduação, pós-graduação e pós-doutorado) para o
exterior, chamado de “Ciências sem Fronteiras”. Esse programa, também, tinha a
opção “pesquisador visitante especial”, além de promover a mobilidade
internacional entre discentes e docentes.
Entre as décadas de 1980 e 1990, as agências
de fomento tiveram uma modificação significativa. O seu foco passou da
concessão de bolsas de doutorado completo no exterior para concessão de bolsas
de doutorado sanduíche. Na modalidade sanduíche, o aluno desenvolve uma parte
de suas pesquisas de doutorado no Brasil e outra, no exterior.
2.2.3 Internacionalização e políticas
públicas
Com o referencial determinado na Lei de
Diretrizes e Bases (LDB), (BRASIL, 1996) são estabelecidas políticas públicas
para o desenvolvimento da educação em todos os níveis.
Uma vez definidas as políticas públicas, é
essencial que se estabeleça uma política de gestão universitária. Ribeiro
enfatiza ainda que outros conceitos são necessários para a gestão
universitária, tais como “eficiência, produtividade, cliente, consumidor,
prestação de contas e responsabilidade social” (RIBEIRO, 2014, p. 6). A
aplicação desses conceitos implica no desenvolvimento, no planejamento, no
acompanhamento e na avaliação das metas e objetivos apresentados no Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI).
O futuro da gestão universitária perpassa o
conceito de governança universitária, que desponta como o futuro da educação
superior. A governança universitária consiste no “processo de criação de
políticas e de tomada de decisões estratégicas em instituições de ensino
superior que anseiam converter objetivos institucionais e recursos em resultados”
(SOUSA et al., 2018, p. 3).
Para se adequarem aos novos paradigmas, as
universidades têm incentivado seus gestores a se profissionalizarem. E para dar
conta dessa demanda, elas têm investido na gestão de competências, cada vez
mais solicitada nos cargos gerenciais.
Aliada à gestão universitária, encontra-se a
gestão por competências. Brandão e Guimarães (2001), ao compilarem o pensamento
de diversos autores a respeito de competências, concluíram que as competências
vão além de um conjunto de qualificações que o indivíduo detém, visto que são,
também, as práticas deste conhecimento, as quais promovem a mobilização, bem
como, a aplicação dessas qualificações dentro do contexto organizacional.
Competências podem ser entendidas como “um
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187). Ou
ainda, são os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que habilitam uma
pessoa a exercer cargo ou papel dentro de uma organização (FLEURY; FLEURY,
2001; VILAS BOAS; ANDRADE, 2009).
Em linhas gerais, o modelo CHA, sigla que
designa conhecimentos, habilidades e atitudes, pode ser entendido como:
Conhecimentos: são as informações necessárias para a realização de alguma tarefa. Eles
podem ser adquiridos pela experiência profissional, pela educação formal ou por
treinamento no trabalho. É o saber acumulado do indivíduo. Habilidades: referem-se à proficiência na utilização de ferramentas
e equipamentos de trabalho traduzem-se na aplicação produtiva do conhecimento.
Normalmente são comprovados por meio de provas e certificados. Atitudes: referem-se à forma como o
indivíduo atua diante das circunstâncias, sua conduta em relação ao trabalho,
às situações e às pessoas (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009, p. 187- grifo nosso).
O perfil profissional utilizado como fio
condutor para este artigo é o definido como “a soma destes três fatores: ter
conhecimento, ter habilidades e ter comportamento adequado ao que é exigido,
completam as capacidades necessárias à formação de um bom profissional” (BÜRON;
SAUSEN, 2017, [n.p.]).
A literatura sobre internacionalização
despertou para a importância da temática do perfil dos gestores, os quais são:
cooperação internacional e relações acadêmicas internacionais ou terminologia
equivalente utilizada nas IES, cuja função “consiste em gerir a
internacionalização de sua universidade” (MAILLARD, 2019, p. 22).
Outros trabalhos que antecederam este artigo
propõem o estabelecimento do perfil de cooperação internacional. Alguns
critérios para o estabelecimento do perfil de gestores se mantêm, entre eles se
destacam: quem são os profissionais que estão atuando na gestão da cooperação
internacional? Qual a formação desses profissionais? Quais as competências
mínimas para atuação na gestão da cooperação internacional? (STALLIVIERI,
2015), corroborado por pesquisa de (LEAL; CÉSPEDES; STALLIVIERI, 2017).
O edital restringia a inscrição das Instituições
de Ensino Superior ou de Institutos de Pesquisa, visto que era necessário ter:
“ao menos quatro (4) Programas de Pós-Graduação (PPG) recomendados pela Capes
na avaliação trienal de 2013 e na quadrienal de 2017, entre os quais deveria
haver, pelo menos, dois (2) com cursos de doutorado” (CAPES, 2017, pp. 1-2),
além do estabelecimento de critério de distribuição dos recursos para diversas
atividades[1]. A
meta do edital CAPES-PrInt visava selecionar até 40 Projetos Institucionais de
Internacionalização, com planejamento orçamentário anual de até R$
300.000.000,00 (trezentos milhões de reais) (CAPES, 2017).
No Quadro 1 constam as 36 IES selecionadas
pelo Edital nº. 41/2017 para o “Programa Institucional de Internacionalização –
CAPES-PrInt”, divididas por regiões brasileiras, por meio da qual se observa a
concentração de instituições selecionadas por região, bem como, a identificação
do status institucional, pública ou
privada.
Quadro 1. Lista das 36 IES selecionadas pelo Edital nº. 41/2017 para o “Programa
Institucional de Internacionalização – (CAPES-PrInt)”, por região e status institucional
|
REGIÃO |
INSTITUIÇÕES SELECIONADAS |
INSTITUIÇÕES |
|
|
Públicas |
Privadas |
||
|
SUDESTE |
Universidade
Federal do Espírito Santo Fundação Getúlio Vargas Fundação Oswaldo
Cruz Instituto Nacional
de Pesquisas Espaciais Instituto
Tecnológico de Aeronáutica Universidade do
Estado do Rio de Janeiro Universidade
Federal do Abc Universidade
Federal de Lavras Universidade
Federal de Minas Gerais Universidade
Federal do Rio de Janeiro Universidade
Federal de São Carlos Universidade
Federal de Uberlândia Universidade
Federal de Viçosa Universidade
Federal de São Paulo Universidade
Estadual de Campinas Universidade
Federal Fluminense Universidade de
São Paulo Universidade
Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho
Universidade
Presbiteriana Mackenzie Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro |
18 |
2 |
|
SUL |
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal do Paraná Universidade Federal de Pelotas Universidade Federal do Rio Grande do Sul Universidade Federal de Santa Maria Universidade do Rio Grande Universidade do Vale Do Rio Dos Sinos Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do
Sul |
6 |
2 |
|
NORDESTE |
Universidade
Federal da Bahia Universidade
Federal do Ceará Universidade
Federal de Paraíba Universidade
Federal de Pernanbuco Universidade
Federal Rural de Pernambuco Universidade
Federal do Rio Grande do Norte |
6 |
- |
|
CENTRO-OESTE |
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul Universidade de Brasília |
2 |
- |
Fonte. Dados dos autores (2021)
O Edital do programa apresentou exigências
tanto em relação ao grupo gestor como para os gestores propriamente ditos. Para
ser Gestor do Programa, o edital determinava como critério relevante a esta
pesquisa, que o gestor, obrigatoriamente, deveria ser Pró-Reitor de
Pós-Graduação ou equivalente da Instituição de Ensino.
Não havia nenhuma outra exigência sobre sua
formação ou produção acadêmica, mas deixava claro que os currículos Lattes do gestor e dos demais membros
seriam considerados na avaliação do projeto como um todo, conforme item “8.2.3
Lista com links dos currículos Lattes do Gestor do Projeto Institucional de
Internacionalização e demais membros do Grupo Gestor” (CAPES, 2017, p. 12).
Embora não houvesse nenhuma regra específica
estipulando como seria feita essa avaliação, havia uma menção geral dizendo que
os membros do grupo gestor deveriam ter “liderança acadêmica e experiência
internacional nas áreas definidas como prioritárias” (CAPES, 2017, p. 13).
Neste estudo, são apresentados os dados, bem
como, suas análises e discussões embasados nos resultados da pesquisa documental,
curriculum Lattes dos sujeitos da
pesquisa – os Gestores (CAPES-PrInt), assim como, no referencial teórico.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para este estudo, optou-se pelo método
dedutivo, amparado pelo método de análise de conteúdo. O método dedutivo parte
da lógica do maior para o menor, hierarquizando o pensamento lógico, o qual,
por meio da análise dos resultados, permitindo inferir, de forma dedutiva, uma
análise crítica dos dados apresentados. (SEVERINO, 2016; TRIVIÑOS, 2017). Já o
método de análise de conteúdo, configura-se como “a classificação dos
conceitos, a codificação dos mesmos, a categorização etc.” (TRIVIÑOS, 2017, p.
160). Ao escolher esses métodos, escolheu-se, também, a forma descritiva para a
apresentação deste artigo.
Esses métodos permitem a utilização de
vários tipos ou natureza da pesquisa. Em
relação à natureza bibliográfica, buscaram-se (independente do formato em que
se apresente) os conhecimentos ratificados pela literatura. Já na natureza
documental, buscaram-se os dados do conteúdo em documentos primários, não
pesquisados, ou seja, matéria prima a ser lapidada (SEVERINO, 2016; TRIVIÑOS,
2017).
Quanto à técnica, optou-se pela
documentação, caracterizada por toda forma de registro sistematizado de dados e
informações. Isso permite análises futuras, “depois de ser selecionada a
amostra documental, segue-se o trabalho com a determinação de unidades de
análises, a eleição das categorias e a organização do quadro de dados” (SILVA
et al., 2009, p. 4560). Assim sendo, “a análise de conteúdo assume a
característica de procedimento técnico e sistemático da investigação e,
portanto, apresenta fases específicas” (SILVA et al., 2009, p. 4560). Para este
artigo, além da literatura da área, utilizaram-se também como fontes primárias
os currículos Lattes dos gestores
CAPES/PrInt.
É importante destacar que a abordagem é
predominantemente qualitativa, se baseando na qualidade dos dados, informações
e do conhecimento contidos na constelação de autores escolhidos para o
desenvolvimento do arcabouço teórico e prático.
Por outro lado, este estudo também apresentou uma abordagem
quantitativa, que se caracterizou pela aglutinação e análise numérica dos
perfis estudados. Desta forma,
procurou-se compreender melhor o contexto de aplicação dos mesmos visando seu
entendimento e realidade. (SEVERINO, 2016; TRIVIÑOS, 2017).
Quanto à natureza, foram adotadas as
pesquisas exploratória e explicativa. Observa-se que a natureza exploratória
ocorre na preparação da pesquisa, visto que busca os dados e as informações
relacionados ao tema apresentado. Já a explicativa caracteriza-se pela
identificação das causas, pois vai além do registro e análise dos dados,
complementando a abordagem qualitativa (SEVERINO, 2016; TRIVIÑOS, 2017).
Para as categorias de análise (BARDIN,
2016), optou-se pelo estabelecimento de três categorias, baseadas no escopo
proposto por Maillard ao definir que o gestor “deve atuar plenamente nas três
missões, Ensino, Pesquisa e Extensão. Essa organização de suas atividades ajuda
a definir um mapa do que ele deve gerir” (MAILLARD, 2019, p. 22).
1) FORMAÇÃO – para a avaliação desta
categoria buscou-se no currículo Lattes as informações sobre: a) Graduação; b)
Mestrado; c) Doutorado; d) Pós-doutorado; e) Cursos de formação continuada na
área de gestão universitária, bem como, na área de internacionalização.
2) PESQUISA – na categoria de pesquisa
observou-se, ainda, no “curriculum lattes”, o desempenho do gestor CAPES/PrInt
como pesquisador. Para tal pesquisou-se: a) Número de artigos publicados; b)
Publicações de livros e capítulos de livros; c) Nível de bolsa de produtividade
no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPq; d)
Quantidade de projetos de pesquisas aprovados e a existência de vínculos ou
títulos no exterior.
3) ENSINO - para se avaliar essa categoria
específica verificaram-se as orientações concluídas nos níveis de: a) Mestrado;
b) Doutorado; c) Supervisão de pós-doutorados.
O trabalho se limitou a analisar o perfil
dos gestores que ocupavam seus respectivos cargos nas instituições selecionadas
no edital CAPES PrInt, ao longo do ano de 2021.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Na categoria formação, foram avaliados os
dados contidos no Currículo Lattes
dos sujeitos desta pesquisa, ou seja, os Pró-reitores de Pós-Graduação das
Universidades selecionadas no edital CAPES-PrInt. A primeira análise deu-se na
identificação das áreas do conhecimento de formação dos gestores CAPES PrInt.
4.1 Categoria – Formação
Em relação à área de formação dos gestores,
utilizaram-se como referência as Áreas do conhecimento estabelecidas pelo CNPq.
Ao analisar os resultados coletados observou-se: que a área de maior
concentração de formação de gestores é a Área de Ciências Exatas e da Terra,
com 19,45% da representatividade, seguida pela Área de Ciências da Saúde, com
16,66% e depois um empate entre Engenharias e Ciências Agrárias. Já as áreas de
Ciências Biológicas, Ciências Sociais Aplicadas e Ciências Humanas aparecem empatadas
em quarto lugar, com 11,12% da representatividade da formação dos gestores. Em
quinto e último lugar aparece a Área de Linguística, Letras e Artes, que
apresentou apenas 2,77% da representatividade na Formação dos Gestores CAPES
PrInt (vide Gráfico 1).
Gráfico 1. As Áreas do Conhecimento em que os gestores CAPES
PrInt se enquadram.
Fonte. Dados da Pesquisa (2021)
Conforme mencionado no capítulo da
Metodologia, a coleta de dados foi realizada enfocando a formação acadêmica nos
níveis: graduação, mestrado, doutorado e pós-doutorado, bem como, formação
continuada (áreas de gestão universitária e internacionalização). Nesse
sentido, ao se analisar a formação encontrada, não se verifica uma disparidade
tão relevante, a ponto de se concluir que uma área de formação apresenta maior
probabilidade de gerar resultados mais propícios, para os fatores de
Internacionalização contidos no Edital.
Outro ponto relevante é que nos documentos
analisados, tanto o mestrado, quanto o doutorado dos seus representantes, estão,
em geral, intrinsicamente ligados à graduação. Logo não existe migração entre
áreas ao longo da carreira. Esse ponto indica o cuidado na manutenção da
verticalização da formação acadêmica, o que pode ser compreendido como algo
pertinente e valorativo.
Notou-se, também, que todos os gestores
possuem o título de doutor, e 26 desses gestores possuem pós-doutorado, o mesmo
número de gestores com algum dos títulos obtidos no exterior. Vale ressaltar
que a titulação em nível de Especialização foi incluída nesse critério e
considerada como equivalente à titulação obtida no exterior (vide Gráfico 2).
Na categoria níveis de formação, observou-se
que tanto na graduação, quanto no doutorado, os gestores apresentaram 100% de
formação. No mestrado, verificou-se que 94,44% obtiveram esse título, ou seja,
apenas 2 gestores não apresentaram esse nível em sua formação. Por apresentarem
doutorado, infere-se que os gestores cursaram direto o doutorado. Na categoria
Pós-Doutorado, observou-se que 29 dos 36 pesquisados desenvolveram essa
atividade, representando 80,55% com essa formação.
Em relação à titulação obtida no exterior,
observa-se que 26 gestores tiveram alguma experiência formativa fora do Brasil,
ou seja, 72,22% dos pesquisados. Em relação a manter um vínculo internacional,
esse número cai para 13 gestores, o que significa que 36,11% deles mantiveram
vínculos internacionais. Em relação à atualização profissional, este número
permanece o mesmo - 36,11% - ou seja, 13 gestores fizeram algum tipo de
atualização profissional.
Gráfico 2. Níveis de formação dos gestores CAPES PrInt.
Fonte. Dados da Pesquisa (2021)
Desses 36 gestores, apenas 12 deles fizeram
algum curso de formação na área administrativa ou de internacionalização,
representando 33,33%, e apenas 2 deles atingiram pelo menos 340 horas nesse
tipo de preparação, representando apenas 5,55%. Isso indica que uma forma de
melhorar a qualificação desses gestores seria um aumento desses tipos de cursos
em áreas específicas de administração e internacionalização.
4.2
Categoria Pesquisa
Na categoria de pesquisa, observou-se o
desempenho do gestor CAPES/PrInt enquanto pesquisador.
4.2.1 Número de
artigos publicados
Na categoria número de artigos publicados,
pode-se observar a preocupação dos gestores em se manterem ativos em relação à
pesquisa (Vide Gráfico 3).
Gráfico 3. Número de Artigos publicados pelos gestores CAPES PrInt.
Fonte. Dados da Pesquisa (2021)
Ao analisar os dados, observou-se que a
maior quantidade de publicação ficou na faixa de 51 a 100 artigos, sendo este
um número expressivo principalmente se for levado em conta que os gestores têm
acúmulo de função, pois como exigência do edital, todos são Pró-Reitores de
Pós-Graduação ou cargo equivalente na instituição.
4.2.2 Publicações de
livros
Em relação à publicação de livros,
observou-se que se somadas as publicações até 10 livros, alcança-se um
percentual de 84%, número este extremamente significativo, principalmente se
for levado em conta que os gestores CAPES/PrInt provavelmente não conseguem ser
pesquisadores em tempo integral, uma vez que eles têm que exercer
simultaneamente as funções de professores, pesquisadores, Pró-Reitores de
Pós-Graduação e gestores CAPES/PrInt (Vide Gráfico 4).
Gráfico 4. Livros publicados pelos gestores CAPES PrInt.
Salienta-se que as áreas de humanidades,
usualmente, têm como produção acadêmica mais importante a produção de livros,
enquanto que o produto mais nobre de publicação nas ciências exatas são os
trabalhos publicados em periódicos.
4.2.3 Publicações de
capítulo de livros
Quanto aos capítulos de livro, pode-se
encontrar uma quantia significativa, principalmente, se forem considerados os
percentuais até 10 capítulos de livros publicados, que representam 47% da
somatória total apresentada (Vide Gráfico 5).
Utilizando
o mesmo raciocínio contemplado para os livros, aqui, por sua vez, encontra-se
um percentual mais distribuído. Uma possível explicação está atrelada ao fato
de que muitos destes capítulos representam resumos e recortes de experiências
científicas ou até mesmo vivenciadas sobre a temática de Internacionalização
que foram juntadas em obras institucionais ou acadêmicas, demonstrando todo um
conjunto de trabalhos feitos ao longo de um determinado período de gestão ou
dos estudos formativos dos próprios autores.
Gráfico 5. Capítulo de livros publicados pelos gestores
CAPES/PrInt.
4.2.4 Nível de bolsa de produtividade no
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPq.
Para a obtenção do Nível de bolsa de
produtividade no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CNPq, a partir dos dados coletados pode-se inferir que a grande maioria dos
gestores CAPES/PrInt está dentro do nível 1, independentemente da sub
classificação alfabética (Vide Gráfico 6).
Gráfico 6. Nível de bolsa de produtividade no CNPq.
Fonte. Dados da Pesquisa (2021)
Observa-se que 89% dos gestores possuem
bolsa de produtividade, sendo que 75% deles são nível 1. Tais dados ajudam a
compreender que mesmo capitaneando a Internacionalização nas instituições, o
aspecto da pesquisa e suas nuances deve ser bem trabalhado, uma vez que
representa uma grande possibilidade de porta de acesso com instituições de
ensino superior do mundo todo.
Além disso, quando se pensa em projetos
financiados pelo CNPq, maior ainda passa a ser o peso das conexões
internacionais, o que acaba gerando maior valor agregado não apenas aos
pesquisadores, mas também as instituições participantes.
4.2.5 Quantidade de
projetos de pesquisas aprovados.
Nesta categoria de análise observou-se que a
maioria dos gestores, 65%, enquadra-se em até 20 projetos de pesquisa
aprovados, o que representa um número significativo levando-se em conta o tempo
em que as pesquisas demoram, para serem finalizadas. (Vide Gráfico 7).
Gráfico 7. Quantidade de projetos de pesquisas aprovados.
Fonte. Dados da Pesquisa (2021)
Do ponto de vista de serem pesquisadores,
salienta-se que todos têm atividades de pesquisa, mostrando que o foco das
instituições não é o de colocar gestores profissionais nessa função, mas sim,
pesquisadores experientes.
Dos 36 gestores analisados, 32 possuem bolsa
de produtividade em pesquisa no CNPq, 88,88%, sendo a maioria com nível 1,
conforme demonstrado no tópico anterior. Tal número reforça o parâmetro de alto
nível de pesquisas sendo desenvolvidas por tais gestores, bem como pelo número
de publicações.
Somando publicações em periódicos com
trabalhos completos em anais de eventos, 11 gestores, ou 30,55%, possuem mais
de 200 publicações; 2, ou 5,55%, mais de 400; e 1, ou 2,77%, mais de 500
publicações.
4.3 Categoria Ensino
Nessa categoria específica, analisou-se as
orientações concluídas nos níveis de Mestrado, Doutorado e nas Supervisões de
pós-doutorados. Constatou-se que as orientações acadêmicas são pontos fortes
desses pesquisadores (Vide Gráfico 8).
Como exemplo, no mestrado, 27 gestores - 75%
- possuem 20 ou mais orientações concluídas; 8 gestores - 22,22% - orientaram
40 ou mais pessoas e apenas 1 gestor - 2,77% - orientou mais de 60 estudantes.
No doutorado, por sua vez, 12 gestores -
33,33% - possuem 20 ou mais orientações concluídas; 7 gestores - 19,44% - 30 ou
mais e apenas 4 gestores - 11,11% - possuem mais de 40 orientações de doutorado
finalizadas.
Em relação ao pós-doutorado, 31 gestores -
86,11% - também supervisionaram pós-doutorados, sendo que 2 - 5,55% -
supervisionaram 20 ou mais e apenas 1 - 2,77% - orientou mais de 30
pós-doutorados.
Mais uma vez o que se
constata é que são números significativos, principalmente se for considerada a
dedicação dispensada pelo gestor na condição de orientador. Devido à
complexidade inerente à orientação de dissertações, teses, e trabalhos
pós-doutorais e somando-se todas as demais atividades exercidas pelos mesmos,
verifica-se a necessidade de se pensar institucionalmente em uma política de
gestão que permita que pessoas com tais características possam migrar ou ocupar
tais cargos/posições sem perderem as condições atuais conquistadas.
Gráfico 8. Orientações concluídas nos níveis de (Mestrado,
Doutorado e Supervisão de Pós-doutorados).
Fonte. Dados da Pesquisa (2021)
Tal argumento é pertinente,
uma vez que os dados apresentados até o momento reforçam a conclusão de que
instituições que colocam professores/pesquisadores com tais características em
tais cargos obtém pontuações mais elevadas nos critérios contidos nos editais.
Contudo, nem sempre isso é possível, o que faz com que se pense em trabalhar
estratégias paralelas visando preparar mais pessoas para desenvolverem suas
competências futuramente.
4.4 Sugestões de Aplicabilidade
Prática dos Resultados da Análise dos Dados
A pesquisa apresenta dados
significativos com potencial para a busca da melhora dos processos de
internacionalização das Instituições de Ensino Superior IES, pois infere, de
forma sucinta por meio das categorias propostas, quais pontos referentes ao
currículo Lattes dos gestores poderiam ter sido observados no processo de
seleção referentes ao edital nº. 41/2017.
Uma vez que o edital deixou claro que o
currículo Lattes dos gestores seria avaliado, mesmo não deixando claro quais os
critérios seriam aferidos, informa-se que as categorias aqui apresentadas foram
pautadas na análise dos dados obtidos. Isso, inclusive, pode servir de
referencial para a criação de uma proposta de
indicadores para o desenvolvimento de
políticas públicas de internacionalização voltadas à melhoria do Ensino,
Pesquisa e Extensão das IES em relação a internacionalização, levando em conta
o perfil dos gestores e seus respectivos dados pessoais/profissionais. (STALLIVIERI, 2004; TALLIVIERI, 2015; MIRANDA;
STALLIVIERI, 2017, LEAL; CÉSPEDES; STALLIVIERI, 2017; MAILLARD,
2019; NEVES, BARBOSA, 2020).
Pôde-se observar a
relevância do perfil do gestores do Programa Capes PrInt, uma vez que todos os
gestores são docentes e apresentam nível de formação doutoral, bem como a
maioria dos gestores (89%) possui bolsa de produtividade do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPq, em que 75% é nível 1 (A, B, C ou D).
Constatou-se, também, que as instituições
selecionadas pelo Programa já possuem um histórico consolidado na internacionalização,
indicando que essas IES vêm investindo, em longo prazo, portanto, já possuem
expertise em internacionalização.
É importante ressaltar que todas as IES
selecionadas evidenciam Planos de Institucionalização da Internacionalização, o
que permite inferir que já desenvolveram uma cultura voltada para a
internacionalização estruturada, ou seja, que já estruturaram ou estruturam
ações voltadas à capacitação dos docentes. Vale destacar que todos os gestores
do Programa Capes PrInt são docentes, enfatizando, assim, o enfoque na sua
capacitação.
Contudo, também é conveniente mencionar a
participação dos técnicos administrativos para o processo de
internacionalização, tendo em vista que um gestor necessita de profissionais
técnicos qualificados para fazer com que o trabalho institucional ligado à
temática ande bem. Para tanto, as instituições deveriam criar linhas
capacitações específicas, estruturadas nos moldes intrínsecos à linha mestra
contida no Edital de Internacionalização para melhor desenvolverem suas funções
administrativas juntamente com os gestores de tais processos.
Para fins de contribuição objetiva,
analisando os entendimentos da CAPES e do CNPq sobre Internacionalização,
verifica-se que o assunto deve abordar grandes pontos, a saber:
- Internacionalização do currículo - para
dar suporte aos departamentos e coordenadorias, para juntamente com seus
docentes desenvolvam disciplinas curriculares que privilegiem outros idiomas
tanto na sua condução para na estruturação do referencial teórico;
- Internacionalização da sala de aula -
prevê o aparelhamento da sala de aula pra que os docentes e discentes tenham
condições tecnológicas para o acompanhamento da aula não somente
presencialmente, mas também virtualmente ou de forma mista com professores de
diversos países colaborando na mesma disciplina;
- Internacionalização do campus - visa a
proporcionar uma comunicação visual que permita qualquer pessoa se situar em
relação a sua localização, assim como permitir a consolidação da identidade, da
cultura e da imagem institucional;
- Parcerias Institucionais - visando o
desenvolvimento de novas parcerias internacionais através de convênios e
cooperação internacionais;
- Internacionalização de eventos, palestras,
colóquios e seminários internacionais realizados na instituição – visando gerar
maiores contribuições para o ensino e para ações de pesquisa;
- Internacionalização virtual, entre outros,
a critério das IES visando atender suas necessidades de internacionalização.
Os resultados obtidos, através da análise
dos dados, aqui expostos, mostram em detalhes os perfis dos gestores das
instituições selecionadas para o Programa CAPES-PrInt, logo, infere-se, que
estas são as instituições consideradas como de alto nível, em termos de
internacionalização no Brasil. Destaca-se, o desempenho dos gestores estudados
na tríade ensino, pesquisa e extensão.
Com os dados exibidos, neste artigo, pode-se
deduzir, quais os indicativos dos profissionais que instituições que almejam se
internacionalizarem devem buscar, preparar, treinar e reter em seus quadros
profissionais, caso desejem obter sucesso em projetos dessa envergadura. Assim
sendo, o presente trabalho auxilia no processo de internacionalização das IES
brasileiras, ao identificar o perfil profissional dos gestores avaliados no
Programa CAPES-PrInt.
Cita-se como exemplo o que foi feito pela
Universidade Federal de Santa Catarina, que por meio de programas
institucionais realizados em suas Coordenadorias de Capacitação de Pessoas, de
forma aderente ao Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP), procura incentivar
os docentes e demais servidores a manterem o interesse na formação continuada,
estimulando a busca por conhecimento para além de suas áreas de formação (UFSC,
2021a).
Em paralelo, mesmo considerando o potencial
qualitativo e quantitativo de profissionais existentes nas Universidades
pesquisadas, extrapolando tal raciocínio para as instituições que ainda não
conseguiram aprovação em tal Edital, é pertinente pensar de forma preventiva a
formação de novos gestores.
Para tanto, independente se for para a
formação docente ou para a formação do técnico administrativo, sugere-se
programas de capacitação específicos que tenham como base a
internacionalização. Baseados na análise dos dados obtidos nos currículos, bem
como no Edital, acredita-se que tais cursos deverão versar no desenvolvimento
das:
- Competências linguísticas, que são um
vetor de multiplicação para a internacionalização via projetos de intercâmbio
(mobilidade acadêmica) e cooperação acadêmica internacional.
- Competências interculturais, que são
conhecimentos, atitudes e habilidades, para interagir com grupos ou pessoas de
diferentes culturas, hábitos e costumes com empatia.
- Competências tecnológicas (TICs), mesmo
com sua implementação em andamento, com a pandemia tornou-se essencial para o
desenvolvimento das atividades cotidianas, principalmente na educação, pois
tornou possível a continuidade do processo ensino/aprendizagem. Tornando viável
a, até então criticada e subutilizada, mobilidade acadêmica virtual.
-
Competências voltadas à Educação para a Cidadania Global (ECG), pois hoje somos
todos cidadãos do mundo.
Outro ponto que também pode ser aproveitado
pelas IES é o investimento na formação em nível de pós-graduação “stricto sensu” voltada para a área da
Gestão Universitária. Sabe-se que existem diversas instituições no país que
possuem Programas dessa natureza, ligadas aos cursos de Letras. Porém, a
Internacionalização vai além das questões inerentes apenas à língua
estrangeira. Aproveitando a essência dos dados coletados, investir em Núcleos
de Pesquisas voltados para a Internacionalização, escritórios modelos,
estruturas como Secretarias de Relações Internacionais, dentre outras, poderão
ajudar as IES a conseguirem aprovação em futuros editais sobre tema.
Tais pontos justificam-se uma vez que os
elementos citados são comuns não somente aos currículos analisados de forma
geral, mas, também, em função da vivencia dos próprios autores, enquanto
professores e técnicos pesquisadores em suas Instituições de Ensino Superior de
origem, no qual costumam realizar ações de Internacionalização, através do
recebimento de estrangeiros em seus domínios ou vice-versa.
A carência de capacitações na área
administrativa e as voltadas para a Internacionalização costuma ser bastante
evidente, pois são poucas as Universidades no país que obtiveram conceitos
elevados para tanto no Edital mencionado. Isto posto entende-se como necessário
e pertinente a introdução de atividades administrativas como workshops,
webnários, oficinas, dentre outras ações voltadas à complementação da formação
do docente em relação às áreas gerenciais, suprindo assim uma possível carência
existente, afinal, nem todo docente é gestor. O mesmo raciocínio vale para os
Técnicos Administrativos, pois conforme evidenciado no Gráfico 2, a carência de
adesão à formação tanto na área administrativa quanto, especificamente, na área
da internacionalização é latente.
Quando se pensa em capacitação, não se deve
restringir seu entendimento a ações de curta duração. Podendo ser pensado da
mesma forma, em ações de aperfeiçoamento, formação, especialização e estudos de
maior duração, que permitam o desenvolvimento de competências específicas.
Convém lembrar que dos dados compartilhados neste artigo, apenas 12 dos 36
gestores apresentaram capacitação nas áreas citadas, o que representa 33,33% do
total analisado; e que somente 2, ou 5,55% dos pesquisados, apresentaram no mínimo
340 horas de cursos nas áreas mencionadas. A título de comparação, um curso de
especialização tem carga horária mínima estabelecida pelo MEC de 360 horas.
Uma alternativa viável e interessante é de
se pensar na capacitação para os gestores como política institucional. Para
tanto, cita-se novamente um exemplo bem sucedido até o momento existente na
UFSC, que criou o Programa Escola de Gestores. Este programa “visa conhecer e
analisar modelos, processos, sistemas e práticas de gestão, nacionais e internacionais”
(UFSC, 2021c). Entretanto, mesmo com essa iniciativa inovadora, a UFSC deverá
desenvolver futuramente uma atualização de tal programa por meio da inserção de
uma linha de pesquisa especifica para a internacionalização.
Outro ponto que também pode ser aproveitado
por tais instituições é o investimento na formação em nível de pós-graduação “stricto sensu” e voltada para a área da
Gestão Universitária. Sabe-se que existem diversas instituições no país que
possuem Programas de tal natureza, ligadas aos cursos de Letras. Porém, a
Internacionalização vai além das questões inerentes à língua estrangeira
apenas. Aproveitando a essência dos dados coletados, investir em Núcleos de
Pesquisas voltados para a Internacionalização, escritórios modelos, estruturas
como Secretarias de Relações Internacionais, dentre outras, poderão ajudar as
Instituições de Ensino Superior a conseguirem aprovação em futuros editais
lançados sobre o tema.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise decorrente deste estudo mostrou
que apenas 36 instituições, das 40 possíveis, foram contempladas. Isso indica a
opção por colocar mais recursos nas instituições mais bem avaliadas do ponto de
vista de internacionalização.
Salienta-se, também, que, das 36
instituições contempladas, 20 estão localizadas na região sudeste, ou seja,
55,55% das instituições contempladas pertencem à região de maior
desenvolvimento econômico do Brasil e com maior número de instituições bem
avaliadas pela CAPES. Na região sul, foram contempladas 8 instituições,
contabilizando 22,22%. Na região nordeste, 6 instituições foram selecionadas, o
que significa 16,66%. Das IES selecionadas, apenas 2 foram selecionadas na
região centro–oeste, equivalente a 5,55% das vagas. As regiões Sudeste e Sul,
juntas foram contempladas com 77,77% das vagas, mantendo o desenvolvimento
econômico, social e intelectual concentrado nestas regiões.
Do ponto de vista da questão de pesquisa,
observou-se que a posição de gestor do CAPES/PrInt
é ocupada majoritariamente por pesquisadores que possuem atividades de
pesquisas relevantes, pois a maioria é bolsista PQ do CNPq, e tem elevado
número de publicações e orientações em todos os níveis (mestrado, doutorado,
pós-doutorado). Todos possuem titulação de doutorado, com a maioria tendo,
também, pós-doutorado. Poucos possuem formação a nível gerencial ou de
internacionalização, gerando uma lacuna para melhorias nas carreiras desses
gestores. Notou-se, também, uma distribuição entre as áreas do conhecimento entre
os gestores.
Visando uma equidade na distribuição
geográfica dos projetos, sugere-se a criação de uma versão CAPES/PrInt para IES emergentes, que não estejam
ranqueadas em uma posição de disputar em condições de igualdade com as
instituições ranqueadas como as melhores do país, ou neste caso, as mais
estruturadas para o desenvolvimento de ações de internacionalização, mas que,
ainda assim, possam planejar em longo prazo um aditamento nas suas ações de
internalização institucional.
Como resultado desta
pesquisa concluiu-se que a capacitação docente, tanto em relação à área
adminstrativa, especialmente, voltada à gestão, quanto à área da
internacionalização, são pontos nevrálgicos que necessitam de atenção
urgente, e isso requer um posicionamento
não somente institucional, como também governamental voltado à criação e ao
desenvolvimento de políticas públicas para a internacionalização, dada a sua
importância e impactos na educação superior, frente aos desafios globais
impostos pelo século XXI.
Após a conclusão desta
pesquisa, observou-se que o tema é amplo e não explorado, deixando um campo de
oportunidades para o desenvolvimento de novas pesquisas.
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