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5, n. 2, Maio-Agosto/2021 This work is licensed under a Creative
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4.0 International License
ENTENDIMENTO DAS OPINIÕES DOS VAREJISTAS COM INTERVENÇÃO DE
GERENCIAMENTO DE CATEGORIA EM PAPELARIAS
Marcos Bechert Sartori
marcosdrh@hotmail.com
Orcid - 0000-0002-7406-6550
Lattes - http://lattes.cnpq.br/4125493129991780
Fundação
Getúlio Vargas - EAESP
São Paulo,
São Paulo, Brasil
Resumo
Um dos grandes desafios do pequeno varejo
brasileiro é ter acesso a técnicas de gestão do espaço físico das lojas, em
virtude do custo de oportunidade do uso do limitado espaço entre produtos que
competem entre si por visibilidade. Iniciativas de Gerenciamento de Categorias
podem suprir parte desta demanda, e facilitar a interação entre varejista e
indústria, através da troca de informações e do incremento dos resultados. O
objetivo deste estudo foi verificar se uma alteração no modelo de exposição da categoria de
papel em seis papelarias resultaria em mudança na percepção dos lojistas acerca
do novo layout e dos materiais de exposição e comunicação da categoria nas suas
papelarias. Os resultados confirmam que as intervenções executadas impactaram
positivamente a opinião dos varejistas que participaram do piloto. Foi possível
identificar que a categoria de papel não tinha padrão de exposição nem
estratégia de comunicação dentro das lojas. Foi possível criar um plano de
exposição e comunicação eficientes, que valorizaram a categoria e
consequentemente agregaram valor as lojas participantes.
Palavras- Chave: Gerenciamento de
categorias. Alocação de espaço. Varejo. Categoria de papel.
UNDERSTANDING OF RETAILERS’ OPINIONS WITH CATEGORY MANAGEMENT
INTERVENTION IN STATIONARY SHOPS
Abstract
One of the great challenges of small retail in Brazil is to access
technics for managing the physical store space, due to the opportunity cost of
using the limited space. Category management initiatives can solve part of this
demand, facilitating interaction between retailer and industry, through the
exchange of information and increased results. The aim of this study was to
verify whether a change in the paper category exposure model in six stationary
shops would result in a perception change of shopkeepers about the new layout
and the exhibition and communication materials for the category. The results
confirm that the interventions positively impacted on the retailers’ perception
which participated in the pilot. It was possible to identify that the paper
category had no exposure pattern or communication strategy within the stores.
It was possible to create an efficient exhibition and communication plan, which
added value to the participating stores.
Keywords: Category management. Space
allocation. Retail.
Stationery category.
Submetido:
11/11/2020
Revisões
Requeridas: 13/03/2021
Aceito:
24/07/2021
Publicado:
31/08/2021
O
fortalecimento da colaboração entre o varejo e a indústria começou a ocorrer
nos Estados Unidos no final da década de 80 e início da década de 90 por meio
do Efficient Consumer Response (ECR),
em português: Resposta Eficiente ao Consumidor. O ECR tem como fundamento o
aprimoramento do fluxo de informação entre os elos da cadeia de suprimentos
(GHISI; SILVA, 2008). Uma das principais ferramentas oriundas do ECR para se
operacionalizar esse fluxo de informações se dá por um processo colaborativo
entre a indústria e o varejo chamado Gerenciamento de Categoria (GC).
De
acordo com a definição da Nielsen (1992), GC é um processo realizado por
distribuidores/fabricantes que envolve gerenciar cada categoria de produtos
como uma unidade de negócios, customizando-a loja a loja para satisfazer as
necessidades do consumidor. Todo processo de GC tem como premissa o
estabelecimento de uma relação de confiança entre o fornecedor e o varejista.
Ainda que o varejista tenha os recursos suficientes para implantar e gerenciar
um projeto desta natureza, traz mais resultados quando o trabalho é feito de
maneira colaborativa com a indústria, especialmente se for a indústria líder da
categoria a escolhida para capitanear o processo (Category Captain) (GOONER;
MORGAN PERREAULT, 2011). Nas
relações transacionais, as partes envolvidas não estão interessadas em
estabelecer uma relação de longo-prazo, ou seja, a cada transação os termos são
negociados e na maioria das vezes, especialmente em mercados de commodities, o
fator preço e condições de pagamento são o foco da negociação. Já nas
transações relacionais, o conjunto de serviços e benefícios oferecidos pelas
partes tem mais peso do que simplesmente o fator preço, beneficiando a relação
a longo prazo.
A
implantação de um processo de GC traz oportunidade para ambos elos da cadeia: a
indústria, por meio do melhor aproveitamento da área de vendas da loja e para o
varejista, podendo aproveitar o conhecimento da indústria para trabalhar de
maneira profissional as suas diversas categorias de produtos, com o melhor
posicionamento de espaço e preço, de maneira a atrair e fidelizar seu shopper, aumentando as receitas da loja
(GUISSONI; CONSOLI; CASTRO, 2010).
Já são observados avanços na literatura
envolvendo práticas de GC no pequeno varejo de autosserviços do ramo
alimentício. Um estudo conduzido por Guissoni, Consoli e Rodrigues (2013),
aprofundou ainda mais os estudos desta temática, inserindo pequenos
autosserviços independentes, denominados supermercados de bairro cuja gestão e
propriedade são familiares, em um contexto de GC. Os resultados garantiram a
indústria melhora nos indicadores de sell
out e market share nas lojas que
participaram do experimento e possibilitando aos pequenos varejistas terem
acesso a uma nova ferramenta de gestão. Entretanto, o varejo de papelarias
ainda não tinha sido objeto de estudo. A categoria de papel é considerada como
categoria destino e é responsável por até 30% do faturamento global da loja,
segundo as informações obtidas com as entrevistas exploratórias realizadas com
os proprietários das lojas participantes do piloto.
Na
prática, as indústrias fornecedoras do segmento de papelarias, especialmente na
categoria de papel são historicamente muito “distantes” dos varejistas. Não se
observam esforços contínuos da indústria no ponto de venda para construir
relacionamento, logo, a maioria das relações são puramente transacionais e sem
geração de valor para ambos os lados (modelo ganha-perde). Isso em parte se
explica pelo fato de que a concorrência no segmento de papel sulfite é desfavorável
para o varejista, pois existem praticamente só dois grandes fornecedores no
Brasil.
Um
projeto de Gerenciamento de Categorias pode auxiliar esse segmento na busca
pela sobrevivência da loja física e do seu modelo de negócio, tornando o
ambiente de loja e a experiência de compra mais agradáveis ao shopper, tendo em vista que o cenário de
concorrência está cada vez mais árduo e dinâmico. A questão de pesquisa que o
piloto buscou responder foi se uma alteração do modelo de exposição da
categoria de papel alterar a opinião do varejista sobre a categoria nas
papelarias participantes do piloto.
O
referencial teórico deste estudo é fundamentado segundo os tópicos a seguir:
Conceito de Gerenciamento de Categorias (GC); Definição de categoria de
produtos; Definição dos Agentes envolvidos em um plano de GC; Intervenções
propostas em um plano de GC com foco na intervenção do experimento – Alocação
de Espaço; Conceito de Cross-category management.
ECR e Gerenciamento
de Categoria - Conceitos
Os
estudos que precedem o Gerenciamento de Categorias surgiram através do conceito
de ECR – Efficient Consumer Response,
criado no início da década de 1990 por meio de uma parceria entre a indústria
Procter & Gamble com a grande rede varejista Wal-Mart nos EUA. O conceito
de ECR foi evoluindo ao longo dos anos, porém ele se baseia em três pilares
baseados num processo de colaboração entre a indústria e varejo: (i) gestão da
demanda, ou seja, promoção de atividades conjuntas de marketing e vendas para
estimular a demanda; (ii) gestão da oferta,
otimizar o fornecimento com foco em suprimentos e logística integrada;
(iii) implantar e compartilhar informação entre as partes para suportar o
processo decisório. Atuando de maneira cooperada, fabricantes e varejistas
podem melhorar a experiência de compra dos clientes, com mais rapidez e de
forma mais barata (CORSTEN; KUMAR, 2005).
O grande
motivador para a criação desse conjunto de iniciativas de colaboração foi o
crescimento do ambiente de competição e compressão das margens que todos os
agentes econômicos vem enfrentando, principalmente a partir da década de 1990,
com a globalização dos mercados, o movimento de fusões e aquisições que criaram
gigantes em todos os segmentos (ARKADER; FERREIRA, 2004). Esse ambiente fez
surgir a necessidade da colaboração como premissa de sobrevivência e manutenção
da competitividade para os varejistas e indústrias, levando-os a sair de um
modelo puramente transacional, para um modelo de construção de parcerias com
visão de longo prazo.
Uma das
principais ferramentas que surgiram para responder essas iniciativas foi o
Gerenciamento de Categorias, que surge para fortalecer a colaboração entre os
agentes – indústria e varejo, de maneira sistemática e organizada, englobando
os três pilares de um processo de ECR. Dentre as diversas razões para implantar
um processo de gerenciamento de categorias, a principal é a vontade da
indústria e varejo em desenvolver objetivos comuns para o seu negócio, com foco
em entregar mais valor para o consumidor (Category
Management Report, 1995). Mais do que isso, a força motriz que leva a um
processo de GC é a necessidade dos varejistas se diferenciarem dos
concorrentes, a pressão de lidar com a
proliferação de novos produtos surgindo a todo momento e tentar fazer o melhor
trade-off possível (a variável espaço de gôndola limita o mix) e ainda
maximizar receita e rentabilidade (NIELSEN, 1992).
Segundo
Dussart (1998), um processo de GC envolve uma quebra de paradigma na maneira de
enxergar e gerenciar os produtos dentro da loja, de uma visão de gerenciamento
de marca (muito comum na década de 1970 e 1980), para uma visão de categoria. O
cerne da questão é entender que uma categoria de produtos geralmente envolve
uma decisão de substituição e complementariedade. Logo, faz sentido que o
varejista/indústria comece a enxergar seus produtos num contexto de categoria e
não mais por marca/fabricante, buscando potencializar cada produto modo a
convergir para um objetivo comum.
Definir
essa hierarquia de mix de produtos, partindo desde a definição das macro áreas
até o micro gerenciamento por subsegmentos, passando pela definição das
categorias, não é uma tarefa simples e envolve bastante discussões entre
indústria e varejo. Um dos pontos sugeridos pela literatura como determinantes
no sucesso de uma iniciativa de GC é a colaboração, numa relação ganha-ganha prevaleça
sobre as possíveis desavenças (DUSSART, 1998).
Figura 1. Diagrama da Estrutura de Mix de Produtos de um Varejista
Fonte.
Parente e Barki (2014, p. 16)
A
implantação de um processo completo de GC envolve diversas etapas. No Brasil, o
modelo mais disseminado é o proposto pela ECR Brasil (1998):
Figura 2. Etapas de um processo de Gerenciamento por Categoria
Fonte.
ECR Brasil (1998, p. 49)
Cada
uma das etapas acima tem papel estratégico na formulação de um processo de GC.
É importante notar que o ciclo se retroalimenta, como um sistema dinâmico de
aperfeiçoamento que deve ser avaliado com frequência, a fim de um melhor
aproveitamento.
Definição
das categorias de produtos
Cada
uma das categorias tem um papel específico que pode variar de acordo com as
características do ponto de venda. Por exemplo, uma papelaria geralmente tem o
papel sulfite dentro da categoria destino. Esse mesmo produto em um grande
autosserviço pode ser associado a uma categoria de conveniência. A seguir a
definição dos quatro papéis principais de cada categoria, segundo Parente e
Barki (2014), e como o papel sulfite pode assumir diferentes atribuições
durante a jornada de compra do shopper:
· Categoria de Destino: É lembrada pelos consumidores como atração para
irem até aquele ponto de venda, aquele segmento ou ponto de venda é reconhecido
como a melhor opção dentre os concorrentes que vendem essa categoria. Muita
alta capacidade de atrair clientes e de firmar o posicionamento do varejista. O
papel sulfite é considerado como categoria de destino nas papelarias, pois ele
é um dos itens de maior peso na cesta de compras do setor e tem uma grande
frequência de compras. Geralmente, os shoppers
de maior frequência, escolhem onde vão fazer as compras dos produtos de
papelaria no local que tiver as melhores condições no papel sulfite
· Categoria de Rotina: São os produtos que o shopper consome com
regularidade, rotineiros. Tem capacidade de atrair o shopper, porém não
a ponto de ser o objetivo fim da ida a determinado ponto de venda. Podem ser
confundidos com os produtos da categoria de conveniência e possuem alta
capacidade de atrair clientes. Dificilmente o papel sulfite assume essa
característica, mesmo sendo um item de consumo rotineiro, como explicado no
item anterior.
· Categoria de Conveniência: São categorias que o shopper
despende pouco esforço na hora da escolha e podem ser considerados produtos
adquiridos adicionalmente aos principais. Mas ainda assim, ter essa variedade
da a loja uma sensação de ser completa e atender toda a necessidade do
consumidor. Baixa capacidade de atrair clientes. O papel sulfite em um
autosserviço pode assumir essa característica, isso pode ocorrer quando o shopper vai até esse canal buscando
comprar outros produtos, principalmente do ramo alimentício e acaba levando o
papel sulfite para atender a sua necessidade, pois ele não quer fazer o esforço
de ir até outro ponto de venda (uma papelaria, por exemplo), para adquirir só
uma resma de papel.
· Categoria de Produtos Ocasionais (Sazonais): São categorias de
produtos que geralmente são consumidos em épocas e situações específicas. É importante que o ponto de venda tenha essas
categorias para aproveitar as vendas durante a sazonalidade. Média capacidade
de atrair clientes. Neste caso o papel sulfite assume essa característica
durante a maior sazonal de vendas da categoria, como o varejo de volta as aulas
(denominação como o período é conhecido no setor) em outros setores de varejo,
como lojas de departamento (Americanas,
por exemplo) e também autosserviços, onde ele deixa de assumir papel de
produto de conveniência para ser um produto Sazonal, com grande incremento de
vendas no período, ganhando grande destaque na exposição.
Uma
sugestão aos agentes envolvidos num processo de GC é que sejam capazes de
definir claramente o papel de cada categoria e então concentrar os esforços nas
categorias chave a fim de obterem os melhores resultados para ambos. A partir
da definição de cada categoria e seu papel dentro do ponto de venda, são
executadas as próximas etapas de implantação. O caso específico do papel
sulfite, por exemplo, mostra como um
mesmo produto pode assumir diferentes papéis que variam principalmente em
função do setor em que esta inserido (papelaria, autosserviço, loja de
departamento).
Agentes
de um processo GC e os benefícios para cada um
Em um
processo de Gerenciamento de Categorias, temos três elos que definem sua
estrutura: Indústrias (Manufacturers);
Varejistas/Lojistas (Retailers);
Consumidores (Shoppers) (HAMISTER; FORTSCH,
2016). A seguir a definição de cada papel.
Figura
3. Descrição dos três agentes que compõe um programa de Gerenciamento de
Categorias
Fonte.
Hamister e Fortsch (2016, p. 681)
O
processo de Gerenciamento de Categorias é frequentemente implantado pelo
chamado Capitão da Categoria (Category
Captain – CC), pois normalmente este é o que possui maiores recursos, tanto
financeiros quanto técnicos, e por ser ele também o principal beneficiário de
um projeto desta magnitude (LINDBLOM; OLKKONEN, 2008). Ainda assim, um projeto
de GC pode ser capitaneado pelo próprio varejista, mas estudos demonstram que
quando o gestor do processo escolhido (Capitão) é a indústria com maior market share, o potencial de ganho para
o varejista e para as outras indústrias (menores) é maior. (KURTULUS et al.,
2014).
Conforme o Category
Management Report (1995) indica, cada um destes agentes tem benefícios
distintos ao longo do processo de GC. A indústria se beneficia, principalmente
se for o capitão da categoria, por meio do retorno financeiro com o aumento das
vendas e de retornos não-financeiros, como a ampliação do conhecimento a
respeito do lojista e do comportamento de compra dos shoppers, o que possibilita incrementos no produto e na maneira de
se comunicar com os consumidores.
Para o varejista, os benefícios financeiros são o aumento das vendas e
da rentabilidade da categoria e os não-financeiros incluem diversos aspectos,
como o melhor relacionamento e comunicação com a indústria, o acesso a uma
ferramenta de planejamento (GC) que dificilmente seria acessível, dado os altos
custos de implantação. Outro aspecto é o melhor entendimento do comportamento
do seu consumidor.
Do
ponto de vista do shopper, o
principal benefício é encontrar na loja um mix de produtos que atenda às suas
necessidades, no lugar certo, de maneira organizada. Logo, após a implantação do projeto de GC, a
experiência de compra do shopper
tende a ser mais satisfatória. Para que estes benefícios sejam percebidos pelo shopper, as práticas de alocação do
espaço de prateleira (ponto natural e pontos extras) e de comunicação da
categoria são indispensáveis.
A
atividade de definir o espaço de prateleira de cada categoria até o nível de
produto, vem se tornando cada vez mais complicada para os varejistas, tendo em
vista a infinidade de lançamentos que as indústrias promovem com o objetivo de
garantir seu market share (HÜBNER; KUHN, 2012) versus a o espaço físico
disponível para dispor essa infinidade de itens. Segundo estudo de Shaal e
Hübner (2018), a demanda de um produto varia dentro da loja, conforme é dada
ênfase a sua exposição, isso é chamado de space-elastic
demand. Quando é alterado o layout da exposição dentro da loja, dando mais
ênfase a um produto específico em detrimento de outro (como o espaço da loja é
limitado, o trade off é imperativo),
podem ocorrer perdas nas vendas de outros produtos, isso é chamado cross-space elasticity. Seguindo essas
premissas, é importante definir critérios ao fazer modificações no layout, de
maneira que se maximize a rentabilidade.
Definir
o espaço em loja de uma categoria, envolve intervir na quantidade total de
espaço alocada para dada categoria e consequentemente a quantidade de frentes
de cada unidade de produto na prateleira. A maioria dos estudos envolvendo
alocação de espaço focam em como alocar os produtos – por atributo ou
benefício, porém deixam de analisar como dispor fisicamente os produtos nas
prateleiras (PIZZI; SCARPI, 2016).
Enquanto
muitos autores defendem um sortimento amplo e profundo, outros defendem, por
meio de experimentos, que às vezes, otimizar o sortimento (reduzir), melhora a
performance de algumas categorias, principalmente as de menor giro (PIZZI; SCARPI,
2016). Entretanto, uma alternativa para otimizar o mix sem perder vendas é
fazer a escolha dos itens por atributo ou benefício, analisando o grau de
substituição e complementariedade de cada um (PARENTE; BARKI, 2014; BOATWRIGHT;
NUNES, 2001).
Outro
desafio que o varejista se depara, após definir o espaço disponível para cada
categoria, é como distribuir os produtos de maneira que maximize a
rentabilidade. Segundo Chandon et al. (2009), após um experimento para avaliar
se as atividades de marketing praticadas dentro da loja funcionam para a
categoria de sabonetes e analgésicos, foi observado que os resultados não são
unânimes quando dizem respeito a escolha das marcas, a escolha varia positivamente
para usuários regulares, porém para marcas com baixo market share e para jovens com alto nível de escolaridade, o trade off entre marca e preço continua
predominante. Ainda assim, existe um efeito positivo na atenção e valorização à
marca em todos os cenários.
Ainda no
mesmo estudo de Chandon et al. (2009), o posicionamento vertical teve graus que
variaram em função da localização, quando mais ao topo da prateleira, maior
atenção e valorização, enquanto as marcas que ficaram no meio, apenas receberam
mais atenção, sem valorização. Para surpresa, tendo em vista que assumimos que
a preferência por determinada marca, segue a maneira como praticamos leitura,
da esquerda para a direita, o fato das marcas estarem posicionadas a direita ou
a esquerda da prateleira, não tiveram influência na atenção, valorização e
consequentemente na escolha das marcas.
Exemplos de colaboração indústria e varejo em projetos de GC
Um
estudo feito por Gooner, Morgan e Perreault (2011) com grandes redes varejistas
dos EUA, traz a luz um modelo de avaliação de um processo de GC abordando
diretamente o papel do Capitão da Categoria no processo. Os resultados deste trabalho indicam que
delegar a gestão completa de uma categoria a uma indústria, especialmente se
essa indústria for a líder da categoria, incluindo a gestão das marcas das
indústrias rivais, aumenta os resultados do processo de GC para ambos, mesmo
quando comparado a gestão de categorias executadas pelo próprio varejista.
Outro fator importante é que não foi observado aumento de oportunismo ou
problema entre os fornecedores (um dos medos apontados pelos varejistas ao
designar um capitão para liderar a categoria é o risco dele se aproveitar do
acesso às informações para manipular os dados em favor próprio e detrimento dos
demais). Porém, ainda que os resultados
demonstrem que quanto mais intensa for a colaboração entre os agentes, a
delegação da categoria à indústria ainda é um tabu entre grandes redes de
varejo.
Temos
um estudo brasileiro, executado por Arkader e Ferreira (2004), com três
diferentes tipos de autosserviço: grande, médio e uma loja de conveniência (com
lojas próprias e franquias). Apesar de
possuírem tamanho e estratégias diferentes, todos tinham em comum o fato de
serem redes. O principal resultado do estudo foi que o grande varejista tinha
conseguido implantar com sucesso seu processo de GC, porém não delegou o
processo ao fabricante, pelo fato de possuir um bom sistema de informações (o
que vai na contramão do conceito de ECR e de GC, que são baseados na colaboração).
A rede de médio varejo e a de pequenas lojas de conveniência é a que menos
dispunha de um sistema de informações que possibilitasse a ela conduzir o
processo de GC, portanto depende mais da estrutura da indústria para auxiliar a
gerenciar. O estudo também aponta que a grande dificuldade para se estabelecer
um processo de GC colaborativo entre indústria e varejo é o baixo nível de
confiança entre que ainda prevalece nesta relação, onde as negociações são
baseadas no curto prazo, beneficiando preço e volume ou invés de cooperação e
confiança.
Ainda
são raros os estudos envolvendo o pequeno varejo de vizinhança. Guissoni,
Consoli e Rodrigues (2013) conduziram um experimento onde um grande player da
categoria de refrigerantes – líder no segmento – executa um projeto de GC em
pequenos varejos de vizinhança e investiga os resultados do ponto de vista da
indústria. O projeto foi um sucesso e provou que investir em um processo de GC
para o pequeno varejo vale a pena. Esse estudo foi um marco no que diz respeito
a implantação de um processo de GC em um varejo composto por players pequenos e
totalmente fragmentados. Um ponto que favoreceu a aceitação destes varejistas a
aceitarem o projeto foi a dependência que eles têm desta indústria nas receitas
das suas lojas e também a sua incapacidade de executar um projeto desta
magnitude pela insuficiência de dados e conhecimento técnico.
“Se o
objetivo principal do Gerenciamento de Categorias é maximizar a lucratividade
das marcas de uma categoria de produtos, o objetivo da gestão de cross-category
é otimizar a lucratividade entre categorias.” (BEZAWADA et. al., 2009, tradução
nossa). Trabalhar o conceito de gerenciamento de cross-category, ou
seja, de categorias que são complementares durante a jornada de compras do
consumidor é estratégico, ainda mais quando a categoria chave da análise é uma
categoria classificada como destino e atração.
Estudos
de Musalem e Aburto (2018) demonstram a importância de se trabalhar o conceito
de cross-category de maneira tática dentro da loja, utilizando uma dada
categoria como gatilho para a compra de outras. Isso implica em analisar a
correlação entre as categorias e amplia o conceito tradicional de gerenciamento
de categorias.
Isso não
significa trabalhar apenas o conceito de cross-category envolvendo
categorias correlatas, ou seja, que tenham alta probabilidade de compra em
conjunto, próximas uma da outra. As categorias devem ser analisadas sob uma
ótica mais ampla, considerando aproximar categorias que a princípio não tem
correlação nenhuma e distanciar categorias com alta correlação, aumentando a
circulação dos shoppers dentro da loja, o que pode implicar em
incrementos no ticket médio, por exemplo. Porém, isso pode implicar em
insatisfação do consumidor a respeito da qualidade do serviço prestado durante
a sua jornada dentro da loja (HONG; MISRA; VILCASSIM, 2016).
Decisões
envolvendo alocação de espaço e sortimento devem ser tomadas de maneira a
estimular todas as categorias de produtos na loja, especialmente as que se
referem a compram não-planejadas e feitas por impulso (FLAMAND et. al., 2018).
A importância da categoria de papel
A
categoria de papel é considerada como Categoria de Destino e é considerada por
muitos varejistas do setor, quando questionados sobre a sua relevância, como
sendo o mesmo que “o pão francês da padaria para o padeiro”, ou seja, tem
grande importância nas receitas totais.
Segundo
as informações obtidas com as entrevistas, as vendas da categoria de papel em
uma papelaria ocorrem em dois canais, uma pelas vendas realizadas para clientes
corporativos (B2B), denominado neste estudo como tele-vendas, que representam
aproximadamente 70% das vendas da categoria e até 20% do faturamento total das
lojas do experimento. O outro canal é
denominado como balcão e representa as vendas feitas no balcão da loja (B2C), que respondem por
aproximadamente 30% das vendas da categoria e até 9% das receitas das lojas do
experimento. Este experimento tem apenas impacto no canal B2C.
Outro
aspecto que deve ser considerado é a grande sazonalidade que existe nas vendas
da categoria de papel no período de volta as aulas, que compreende de Dezembro
a Fevereiro todos os anos. Neste período são observados aumentos de mais de
100% nas vendas de balcão. Apesar do estudo não ser de natureza quantitativa, a
implantação do projeto foi retardada o mês de Fevereiro de 2019, a fim de
possibilitar aos proprietários das lojas uma melhor avaliação da intervenção
(sem o efeito sazonal).
Metodologia
de pesquisa, procedimento e objetivos
A
metodologia de pesquisa aplicada no piloto é o método de pesquisa qualitativo.
Essa abordagem busca explorar os conhecimentos obtidos por meio da sua fonte de
pesquisa e a partir daí tenta explicar um fenômeno ou as consequências geradas
por uma intervenção em determinado ambiente do ponto de vista da percepção do
universo investigado. O resultado da aplicação deste método quase sempre é
imprevisível. O objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e
ilustrativas: seja ela pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de
produzir novas informações (DESLAURIERS, 1991). O procedimento adotado para
essa pesquisa foi o Estudo de Caso.
Para atingir os objetivos do estudo de caso,
foram realizadas entrevistas de profundidade (pesquisas exploratórias) com os
proprietários (tomadores de decisão) das papelarias, para entender como eles
enxergam a categoria de papel dentro da loja, sua importância e
representatividade no negócio. Também foram abordados aspectos relativos a
opinião destes agentes a respeito da indústria que esta capitaneando o piloto,
bem como das suas marcas. Os resultados da análise das entrevistas foram a base
para montar a proposta de intervenção na categoria. Também foram feitas
pesquisas de reação pós-implantação para avaliar se houve mudança na percepção
dos proprietários em relação às intervenções que foram executadas no modelo de
exposição da categoria de papel na loja.
O passo
a passo para a realização do piloto e da pós intervenção pode ser observado nos
Quadros 1 e 2.
Quadro
1. Cronograma pré-intervenção
Fonte.
Elaborado pelo autor (2019)
Quadro
2. Cronograma pós-intervenção
Fonte.
Elaborado pelo autor (2019)
Processo de escolha
e convite das lojas para participarem do projeto
As lojas
foram escolhidas para participar do piloto segundo duas premissas: relacionamento
comercial e participação no programa de fidelidade. Primeiro foram definidas as
regiões onde o piloto seria implementado. A primeira região foi São Paulo
(região metropolitana) por ser o maior mercado da categoria e pela facilidade
de acompanhamento da execução. A segunda região foi o interior de São Paulo,
por ser um mercado extremamente competitivo. A terceira região foi Salvador-BA
por ser o mercado com market share concentrado no segmento de papelarias. Foram
escolhidas seis lojas: duas em Salvador-BA, uma em Sorocaba-SP, uma em São Caetano do Sul-SP e duas em São
Paulo-SP. As lojas possuem tamanhos distintos, duas são consideradas de grande
porte, três de médio porte e duas de pequeno porte. Todas funcionam no formato
de autosserviço e possuem atendentes espalhados pela loja a fim de auxiliar o shopper
na sua jornada de compras.
Entrevistas
com os proprietários das lojas
Em Maio
de 2018, juntamente com a captura e registro das execuções da categoria de
papel em cada uma das lojas, foram feitas entrevistas exploratórias com os
proprietários das papelarias para identificar as percepções relacionadas a
categoria de papel e sua relevância no negócio de cada uma, quais as principais
marcas e fabricantes, a atuação dos fornecedores, posicionamento de preços,
racional de exposição e percepção dos shoppers. Em Julho de 2019, foram
realizadas, via telefone, as entrevistas exploratórias de reação para avaliar a
percepção dos varejistas a respeito do experimento, como: alterações da nova
localização e da nova comunicação e exposição da categoria. Também foram
questionados a respeito de alterações no comportamento do shopper e
sobre variações nas vendas.
Proposta
e método de aplicação das intervenções
Adotando
a premissa coletada nas entrevistas exploratórias (antes das intervenções), de
que o papel da categoria é Destino, o objetivo foi propor um planograma de
exposição padrão para toda a categoria de papel. A partir da observação das
lojas e das entrevistas com os lojistas, foi identificado que a categoria não
tem um padrão de exposição: algumas lojas deixam o produto logo na entrada da
loja ou no check out, o que faz com que o shopper circule pouco pela loja quando vem comprar papel e outras
já perceberam que é melhor que o papel fique no fundo da loja, aumentando a
circulação do shopper pelos corredores; utilizam pontas de gôndola como
ponto natural para a categoria; expõe o papel de forma horizontalizada,
geralmente na última prateleira; a quantidade de MPDVs é praticamente
inexistente; a maioria das lojas monta pilhas com as resmas, muitas vezes
utilizando a própria caixa como base para fazer a exposição, sendo que muitas
vezes esta era a única forma de expor o produto em algumas lojas.
Outro
aspecto importante é que o sortimento de marcas, com diferentes posicionamentos
de preços, varia muito de loja para loja (50% das lojas do experimento
trabalham com 3 a 4 fabricantes/fornecedores).
A justificativa para tamanha profundidade da categoria encontrada nas lojas
em parte é explicada pela demanda por papéis de primeira e segunda linha, ou
seja, um papel reconhecido pela qualidade e outro com apelo a preço. Ainda
assim, foram observadas diversas marcas concorrendo no mesmo posicionamento,
muitas vezes com preços iguais na mesma loja.
Além das
entrevistas, foram coletadas as seguintes informações pré-experimento:
registros fotográficos da categoria de papel, captação de preço, sortimento,
informações sobre o layout (planograma com quantidade de módulos e
localização). A partir destes levantamentos, foi elaborada uma proposta de
exposição para a categoria de papel com três intervenções: criação de um
ponto-natural, comunicação e ativação de pontos-extras. As intervenções foram
realizadas durante o mês de Fevereiro de 2019. A seguir o detalhamento das intervenções
que foram realizadas:
Para as intervenções,
foram considerados o tamanho de cada loja e o número de módulos, sendo cada
módulo uma unidade de gôndola onde estariam presentes todos os produtos da
categoria. Os módulos foram criados para serem adaptados a cada tipo de loja e
foram fabricados com quatro modelos de testeira: uma indicando apenas “Papéis”,
para lojas menores onde foi implantado apenas um módulo e seria o lugar para
colocar todos os tipos de papéis com foco no sulfite A4, coloridos e outros
formatos. Os outros três módulos tem testeiras que são sequenciais para uma
exposição completa de toda sessão de papéis: uma indicando “Papel Sulfite A4 –
Para Imprimir e Escrever” para lojas com capacidade para mais de um módulo; uma
indicando “Papéis Coloridos/Outros Tipos – Para Usos Diversos” que foi colocada
em duas lojas e; uma indicando “Papéis Especiais”, que foi colocado em apenas
uma loja que recebeu os três módulos. Três lojas receberam um módulo, duas
lojas receberam dois módulos e uma loja recebeu três módulos.
Quadro 3. Perfil das lojas por tamanho e quantidade de
módulos implantados
|
Lojas |
|
Tamanho |
Qtde módulos implantados |
|
|
Loja 1 |
|
Grande |
3,00 |
|
|
Loja 2 |
|
Média |
1,00 |
|
|
Loja 3 |
|
Média |
1,00 |
|
|
Loja 4 |
|
Grande |
2,00 |
|
|
Loja 5 |
|
Pequena |
1,00 |
|
|
Loja 6 |
|
Média |
2,00 |
|
|
|
TOTAL |
10,00 |
||
Fonte.
Elaborado pelo autor (2019)
Análise
documental
O
primeiro passo foi se certificar qual o papel que a categoria exercia na loja.
Como em todos os casos ele se apresentou como categoria destino, a proposta de intervenção buscou posicionar o
papel na loja de maneira que o shopper circulasse ao máximo pela loja,
amentando a possibilidade de comprar outros itens. A partir das observações na
loja, foi desenhado o layout atual e um layout com a proposta para a nova
localização da categoria.
As
Figuras 4 e 5 representam o layout da
Loja 5, antes e depois das intervenções. Neste caso pode-se observar que antes
das intervenções o papel estava posicionado na entrada da loja, junto ao
checkout. Desta forma, o cliente entrava na loja, ia direto ao caixa, pegava o
papel sulfite, pagava e saia da loja. A partir dos relatos do proprietário, que
gostaria que o shopper circulasse mais pela loja, foi feita uma proposta de
layout posicionando o papel no fundo da loja.
Figura
4. Exemplo de layout antes das
intervenções (Loja 5)
Fonte.
Elaborado pelo autor (2018)
Figura
5. Exemplo de layout pós- intervenções (Loja 5)
Fonte.
Elaborado pelo autor (2018)
A Figura
6 mostra as fotos antes e depois da execução seguindo o layout acima.
Figura
6. Ponta de gôndola antes e após
intervenções (Loja 5)
Fonte.
Elaborado pelo autor (2018)
Análise
das entrevistas exploratórias (pré-experimento)
a. Importância da categoria de papel: Todos os entrevistados reconhecem o papel como Categoria de Destino.
Ele representa até 9% das vendas de balcão (pessoa física) e até 30% quando
considerado televendas (pessoa jurídica). Também foi elencado algumas
categorias correlatas, como cartuchos de tinta para impressora, caneta e lápis,
grampeador, pastas, envelopes. Além disso, foi solicitado que citassem as principais
reclamações dos shoppers sobre a categoria: variação de preços, seguido
pela qualidade, mudança da localização da categoria dentro da loja, não
encontrar a marca que está habituado a comprar, embalagens parecidas de
produtos diferentes (A4, Carta, Ofício). Também identificaram a sazonalidade de
vendas da categoria que é o período de volta às aulas (dezembro a fevereiro).
b. Precificação da categoria: Existem
produtos com posicionamento de preços muito similar em algumas regiões e a
maioria dos entrevistados não consegue diferenciar o motivo desta
diferenciação. Alguns até enxergam a Marca 1 como superior, mas entendem que a
qualidade da Marca 2 já é suficiente para o nível de exigência dos clientes que
tem mais apelo por qualidade. Alguns entrevistados afirmaram que veem espaço
para embalagens menores de produtos coloridos (por exemplo uma embalagem com
100 folhas e cinco cores, ou invés do padrão de 500 folhas encontrado hoje).
c. Processos: Os entrevistados foram questionados sobre como eram atualizados sobre
as novidades e tendências do mercado e afirmaram que hoje não tem nenhum canal
de comunicação oficial onde possam se atualizar sobre novidades e
tendências. Ainda no quesito processos
todos afirmaram que tem controle detalhado das vendas (separando balcão e
televendas) e estariam dispostos a compartilhar essas informações com a
Indústria. Este último tópico foi o ponto mais delicado enfrentado pois mesmo
após a confirmação de que iriam compartilhar os dados e da assinatura dos
termos de compromisso, alguns deles relutaram em fornecer as informações ou
forneceram de maneira incompleta. Esse ponto corrobora com o que foi relatado
na literatura sobre a desconfiança que permeia a relação entre varejistas e
indústria, como no estudo de Gooner, Morgan e Perreault (2011) sobre GC e as
relações entre os varejistas e indústria.
d. Racional de exposição (antes/atual): Não existe um padrão de exposição, sendo que cada lojista define o
racional de exposição da sua loja. O que se observou em algumas lojas é que existem
alguns poucos materiais de ponto de venda (MPDV) fornecidos pelos dois
principais fornecedores de papel, todos materiais leves, como displays de chão
e balcão. Ainda assim, nenhuma marca foi mencionada como destaque ou como
referência em exposição. Outro aspecto importante que os lojistas foram
questionados foi com que frequência alteram o layout da categoria, onde 50%
respondeu que não altera durante o ano e os outros 50% alteram em função de
alguma sazonalidade, como o período de Volta as Aulas. Quanto a localização na
loja, 70% dos lojistas tem ao menos 2 pontos naturais de exposição, sendo um
ponto localizado em ponta de gôndola e outro com as caixas dispostas no chão em
outro local da loja. Um ponto que chamou a atenção é que alguns lojistas expõe
o papel no fundo da loja e na entrada da loja ou perto dos caixas. Essa última
forma de expor a categoria (na entrada da loja ou perto dos caixas) contradiz a
literatura e o entendimento de que o papel, por ser um considerado Categoria de
Destino, deve sempre estar localizado ao fundo da loja, possibilitando que as
pessoas circulem pelos corredores, aumentando a probabilidade de comprar mais
itens, enquanto localizam o papel.
Ainda neste item, foi solicitado que os lojistas elencassem quais os
principais obstáculos encontrados para expor a categoria de papel: espaço
físico limitado (área de vendas e armazenagem); item pesado e de alto giro; e
exposição dos itens complementares da categoria (Carta, Ofício, coloridos, 100
folhas, reciclados). A exposição dos itens complementares foi um ponto de
preocupação dos entrevistados, pois muitos ainda tem dificuldade e receio de
expor os itens, principalmente papéis de outros formatos (Carta, Ofício 2 e 9)
devido a incidência de erro por parte do consumidor na hora de escolher o
produto na gôndola, muitos orientam os caixas a questionar se o consumidor tem
certeza que escolheu o formato correto. Também ocorrem erros por parte do shopper
devido ao fato das embalagens do mesmo produto de marcas e fabricantes
diferentes serem muito semelhantes.
e. MPDV: Os proprietários foram questionados a
respeito de materiais que hoje tem a sua disposição na papelaria fornecido pela
indústria e sua percepção a respeito das melhores práticas de outras indústrias
e fornecedores. A percepção é a de que os materiais existentes não atendem as
suas necessidades. O Quadro 4 apresenta a visão dos lojistas quanto à
eficiência e a não eficiência.
Quadro
4. Características dos MPDVs na visão dos
lojistas
|
Eficientes |
Não-eficientes |
|
Bases de pilha resistentes (água e movimentação) |
Materiais leves frágeis, displays de papelão |
|
Displays práticos e resistentes |
Adesivos (dão a impressão de ambiente polúido) |
|
Expositores menores que caibam na prateleira |
Expositores com baixa capacidade (exigem muita reposição) |
|
Cubo de papelão, mobiles, faixas de gôndola, stooper |
Expositores grandes para lojas pequenas |
|
Revestimento de colunas (plotagem) |
|
Fonte.
Elaborado pelo autor (2019)
f. Percepções a respeito do shopper e da jornada de compra dentro do PDV: Nesta questão os entrevistados foram incentivados a fornecer suas
impressões a respeito do shopper da categoria de papel. Quanto a
frequência de compra, o perfil do shopper pode ser divido em recorrente
e novo. O novo shopper que entra no PDV para comprar sulfite e não
encontra o produto, sempre pede ajuda a um atendente. Nesse caso, se o shopper
não pedir por uma marca específica, o poder de decisão da escolha da marca fica
com o atendente. Quanto ao posicionamento, também pode-se dividir em dois, um
altamente sensível a custo (preço) e outro sensível a qualidade. Eles migram de
marca dentro do seu perfil de posicionamento, mas raramente mudam de posicionamento.
Os mais suscetíveis a preços, geralmente são os shoppers do segmento
corporativo (B2B).
Quanto
ao volume comprado, os shoppers do segmento corporativo compram acima de
10 resmas e os shoppers do balcão de loja, caracterizados pelos usuários
domésticos, que compram de 1 a 2 resmas. Ainda
assim, a maioria dos clientes de papel sulfite é fiel a loja, os que são fiéis
a alguma marca específica, geralmente são os shoppers que valorizam mais
a qualidade na hora da decisão.
Análise das entrevistas exploratórias
(pós-experimento)
Após a
implantação das intervenções, os proprietários das lojas foram entrevistados
para analisar diversos pontos relacionados a execução do experimento. Os
questionários foram aplicados em Julho de 2019 via contato telefônico.
a.
Manutenção do layout: Das lojas que participaram do experimento, apenas uma das lojas
alterou a localização proposta na intervenção, as outras mantiveram a proposta.
A organização e o destaque que a nova exposição proporcionou para a categoria
foram os mais citados como principais motivadores para manutenção do novo
layout de exposição. Nas lojas que sofreram alteração do ponto natural da
categoria, os entrevistados foram questionados quanto a adaptação do shopper
à nova localização e afirmaram que alguns clientes recorrentes reclamaram um
pouco da mudança, mas que se adaptaram. Também comentaram que estavam
satisfeitos com a nova localização, pois agora o cliente circula mais pela
loja, aumentando a probabilidade de vender outros produtos.
A
maioria das lojas afirmaram que perceberam alterações no comportamento do shopper,
afirmando que com a nova comunicação da categoria, eles não pedem mais tanta
ajuda para o time de atendimento, reduzindo a incidência de erros na hora da
compra (um dos pontos de melhoria levantado nas entrevistas exploratórias
pré-experimento).
Todas os
entrevistados citaram uma melhora substancial da organização da categoria com o
novo layout. Um dos pontos levantados por meio de observações antes do
experimento, era o de que a categoria ficava dispersa pela loja, muitas vezes
tendo a como o seu ponto natural algumas pilhas de caixa com as resmas em cima.
Com o projeto, a categoria está organizada, com destaque especial para os itens
que compõe os papéis coloridos e outros tipos (carta, ofício, A3, 90grs), que
geralmente recebiam menos atenção quanto a exposição nas lojas, quase sempre
posicionados em locais com pouca visibilidade.
ü Principais benefícios do projeto: foram
listados os seguintes benefícios: maior exposição dos produtos que compõe a
categoria; melhora na ambientação da loja; facilidade de reposição e
atendimento; os clientes estão “errando” menos e solicitando menos ajuda dos
atendentes;
Por
outro lado, os papéis coloridos e outros tipos tiveram um desempenho melhor com
a implantação do experimento. Com a nova
exposição, esses papéis receberam destaque, sendo esse o principal motivo
apontado pelos entrevistados para justificar a variação positiva de vendas.
Quadro 5. Escala de Likert – pós-intervenções
|
Loja 1 |
Loja 2 |
Loja 3 |
Loja 4 |
Loja 5 |
Loja 6 |
|
|
Visualmente
que nota você daria para a nova localização da categoria na loja em relação a
exposição anterior? (Pouco atraente 1 / Muito Atraente 5) |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
Que
nota você daria para os materiais de merchandising utilizados para sinalizar
a categoria? (Pouco eficiente 1 / Muito eficiente 5) |
3 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
Você
acha que o projeto contribuiu para os resultados da sua loja? (Não contribuiu
em nada 1 / Contribuiu muito 5) |
4 |
- |
5 |
3 |
5 |
4 |
Fonte.
Elaborado pelo autor (2019)
O
Quadro 5 busca avaliar, utilizando a Escala Likert, qual a nota que cada
varejista daria para três pontos-chave pós-implantação do experimento:
localização, MPDVs e se o projeto contribui para os resultados da loja. Do
ponto de vista de localização, com exceção de um participante, todos os outros
avaliaram com nota máxima. Já quanto aos MPDVs utilizados, existe uma
oportunidade de melhoria. Do ponto de vista de resultados, não foi unânime por
parte dos varejistas que o projeto contribuiu para os resultados da loja,
apesar de todos os benefícios e aspectos qualitativos citados por eles durante
as entrevistas.
Análise das
intervenções. Os dados estão sistematizados no Quadro 6.
Quadro 6. Análise das
Intervenções – Antes e depois
Fonte.
Elaborado pelo autor (2019). Nota.
Expresso em unidades expostas, frentes de gôndola (1 resma = 1 unidade de
frente de exposição)
No
Quadro 6 é possível observar os ganhos de espaço de gôndola com o novo layout
de exposição. Foram instalados dez módulos de exposição, que equivalem a uma
unidade de gôndola de 1,5m, sendo de dois a três nas lojas de grande porte e um
nas lojas de pequeno e médio porte. Todas as pilhas de resmas foram eliminadas
das lojas sendo substituídas por ponto-extra ou diretamente pelo ponto-natural.
Não foram implantados pontos-extras em todas as lojas devido a limitações de
espaço físico e layout da loja.
Após as
entrevistas de reação foi possível responder à questão de pesquisa e afirmar
que dentro das lojas participantes do experimento, a alteração do modelo de
exposição da categoria de papel alterou a opinião dos varejistas que
participaram do piloto. Isso pode ser observado com as contribuições que citam
os ganhos visuais obtidos por meio do experimento, como a melhoria na
ambientação da loja, maior exposição e visibilidade da categoria de papel.
Outro
fator crucial, que foi citado nas entrevistas exploratórias antes da
implantação, foram as melhorias para efetuar a reposição e o atendimento. Após
a implantação os lojistas afirmaram que os clientes estão mais independentes
(quando chegam na categoria já conseguem escolher os itens, pois toda a explicação
esta na prateleira junto a cada tipo de produto). Foram observados também
percepções de variações positivas nas vendas de alguns itens da categoria, como
papéis coloridos e outros tipos (carta, ofício, A3, 90grs), porém não no
produto que é o carro chefe das vendas da categoria – papel sulfite A4 75grs de
500 folhas. Para esse item, alguns dos entrevistados afirmaram que o grande
apelo é o preço e que intervenções na exposição não trariam mudanças nas
vendas. Porém, essa afirmação só poderia ser confirmada por meio de uma análise
quantitativa dos dados de sell out.
Contribuições
O piloto
contribui para o meio acadêmico e organizacional, possibilitando uma análise
qualitativa da alteração da percepção de uma amostra de lojas de varejo do
segmento de papelarias após a realização de intervenções no modelo de exposição
na categoria de papel. Todas as lojas que participaram das entrevistas de
reação afirmaram que foram impactadas positivamente com o projeto, umas em
maior e outras em menor intensidade.
Os
resultados deste experimento podem se transformar em um Book de Execução e
treinamento para a força de vendas. Outra oportunidade identificada é trabalhar
nos pontos de oportunidade apontados nas entrevistas, principalmente os
relacionados a política comercial, que não é compreendido nem pelo varejista e
nem pelo shopper da categoria e isso
impactou inclusive na percepção dos resultados quantitativos do experimento por
parte dos próprios varejistas. Estabelecer uma política comercial com
posicionamento claro para cada uma das marcas e para cada um dos canais
trabalhados é uma das formas de capitalizar o apoio deste canal de vendas
(papelarias) para a indústria.
A
temática de inovação e suas implicações no futuro dos negócios, tão presente
nas discussões das grandes indústrias, que não é diferente no setor de papel e
celulose, não está chegando aos varejistas. Criar um canal de comunicação
institucional que faça com que as novidades e estudos que estão sendo feitos
pela indústria, também deve ser vista como uma chance de melhorar a forma como
os varejistas enxergam e valorizam essa indústria.
Limitações do Estudo
e Sugestões para Pesquisas Futuras
A
principal limitação do estudo diz respeito a falta dos dados de sell out
completos da categoria de papel para a realização das análises quantitativas. A
justificativa dos varejistas para a não entrega dos dados completos dentro do
prazo solicitado é a de que eles não
trabalham com um sistema de gestão que faça a separação das vendas B2C das
vendas B2B e portanto a dificuldade na extração. Para pesquisas futuras
envolvendo o segmento de pequeno varejo, é indispensável receber e avaliar os
dados antes do início da execução do projeto, ainda mais quando existir um grau
de complexidade como o caso da venda da categoria de papel (B2B e B2C).
Como
sugestão para pesquisas futuras, pode ser um estudo mais profundo da
precificação nos diversos canais de venda, com o objetivo de descobrir qual a
melhor estratégia de preços para a categoria para cada canal. Tendo em vista que
esse foi um ponto de dor identificado durante as entrevistas. Outra sugestão
para o setor de papelarias é fazer um estudo para identificar todas as
categorias de uma papelaria, classifica-las de acordo com cada finalidade
(destino, conveniência, rotina, sazonal) e então propor um modelo genérico de
exposição para toda a loja de maneira que seja possível identificar a
relevância de cada categoria e qual a melhor maneira de se trabalhar a execução
em loja. Como sugestão de pesquisa futura neste mesmo
canal e segmento é entender os impactos de iniciativas como essa do ponto de
vista shopper, de maneira que seja
possível identificar se um programa de GC, de fato torna o ambiente de loja e
consequentemente a jornada de compra do shopper
mais agradável, atraindo o shopper
para a loja física.
Os
pontos acima refletem a grande carência que o varejo, em especial este segmento
tem por parte das indústrias para fortalecer a gestão dos seus negócios, o que
pode vir a se tornar um ciclo virtuoso onde todas as partes ganham, como foi
com esse experimento e como já ocorreu em outros casos já identificados pela
literatura, como o estudo de Guissoni, Consoli e Rodrigues (2013) sobre um
programa de Gestão de Categorias implantado em pequenos autosserviços de
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