O COACHING COMO FERRAMENTA PARA
DESENVOLVER COMPETÊNCIAS: Um estudo de caso na Secretaria de Planejamento do
Estado de Alagoas - SEPLAG
Fernandes Palmeira dos Santos
http://orcid.org/0000-0001-8411-0781
Universidade Estadual de Alagoas
Maceió-Alagoas, Brasil
Edilene Gomes Queiroz Siqueira
http://orcid.org/0000-0002-0796-262X
Universidade Estadual de Alagoas
Maceió-Alagoas, Brasil
Katia Jeane Alves Mota Ramos
http://orcid.org/0000-0003-3683-4237
Universidade Estadual de Alagoas
Maceió-Alagoas, Brasil
Orlando Ramos Nascimento Jr.
http://orcid.org/0000-0002-2260-8864
Universidade Estadual de Alagoas
Maceió-Alagoas, Brasil
RESUMO
Este
artigo analisou a possibilidade do uso do coaching como auxiliar no processo da gestão por competência.
O presente estudo visou responder a seguinte indagação, quais as dificuldades no desenvolvimento e aprimoramento da gestão por
competência? E teve como
objetivo analisar as possíveis soluções para as dificuldades no desenvolvimento
da gestão por competências. Abordando os diversos conceitos de competência, as
formas de implantação desse modelo de gestão, as dificuldades encontradas na
implantação desse modelo, e as formas de soluciona-las, tendo em vista o coaching como a principal ferramenta de
solução. Foi adotada como metodologia deste estudo a pesquisa bibliográfica, o estudo
de caso, e na coleta de dados incluiu livros, periódicos, artigos científicos
entre outras fontes. Foi utilizado um questionário contendo 10 itens para
avaliar a percepção de pessoas que vivenciam o processo da gestão por
competência. A partir da coleta de dados foi possível obter conclusões parciais
sobre o uso do coaching como uma
ferramenta essencial para a implantação da gestão por competências, auxiliando
no desenvolvimento e aprimoramento das competências individuais, e por sua vez,
organizacionais.
Palavras-chave: Competência. Desenvolvimento.
Organização. Coaching.
COACHING AS A TOOL TO
DEVELOP SKILLS: A case study at the Planning Secretariat of the State of
Alagoas - SEPLAG
ABSTRACT
Keywords: Competence.
Development. Organization. Coaching.
SANTOS, SIQUEIRA, RAMOS e
NASCIMENTO JR. DOI:
10.30781/repad.v4i2.10225
Repad 2020 - ISSN 2594-7559 –
Rondonópolis - v. 4, n. 2, p. 24-41 – Maio-Agosto/2020
Submetido:
21/04/2020
Aceito:
10/05/2020
Publicado:
31/05/2020
A gestão
por competência tornou-se um tema de grande relevância frente ao cenário atual,
onde o mundo globalizado, com diversos avanços na área da tecnologia e da
informática, força a modificação do modelo tradicional de gestão de pessoas,
para a gestão por competências, devido ao antigo modelo ser considerado
inadequado para esses avanços. (DUTRA et al., 2008). Tornando-se
assim, um modo de gestão focado no capital humano, nesta perspectiva, vale
ressaltar que os recursos humanos representam a força motriz para qualquer
empresa/ organização, visto que representa um recurso vivo e decisivo no
processo de manipulação dos demais, o que se revela como o mais diferenciado e
dinâmico dos recursos.
Hoje pode
observa-se a importância da coordenação de esforços de diferentes indivíduos,
otimizando suas habilidades e preservando seu capital intelectual, “o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face
de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa” (FLEURY; FLEURY,
2004, p. 3) a fim de aumentar e desenvolver novas e mais eficientes
competências, com vistas a intensificar e possibilitar o alcance dos objetivos
organizacionais.
Dessa
forma, se faz necessário questionar quais as dificuldades no desenvolvimento e aprimoramento
da gestão por competência? Pois por meio deste questionamento é possível
identificar possíveis formas de sanar essas dificuldades. Como por exemplo, o coaching ferramenta muito importante no
desenvolvimento de competências individuais, que por sua vez influenciam no
desenvolvimento de competências organizacionais e foi a partir das transformações de natureza
produtiva e social que atingiram as economias industrializadas, que a questão
da gestão por competência foi ganhando espaço no contexto organizacional.
Nessa perspectiva, o conceito de competência foi abordado como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto
desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores
desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.
Logo sob esta linha de análise, considera-se a competência, portanto, como um
estoque de recursos que o indivíduo detém.
Os recursos humanos têm como base as competências dos indivíduos que
compõem as equipes de desenvolvimento. A gestão de pessoas empreende ações
voltadas à capacitação e integração de pessoas, valorização de equipes para a
descentralização dos processos decisórios exigidos pela redução dos níveis
hierárquicos. As ações, entretanto, não possuem o caráter de qualificação, mas
um sentido que leva ao desenvolvimento de novas competências, integrando as
potencialidades de cada sujeito ao capital organizacional. Somente com equipes
coesas e desenvolvidas será possível gerir a competitividade, as incertezas e
as formas de adaptabilidade requeridas para o mundo atual (BARRETO, 2005).
Para Lopez (2016), o coaching
representa a técnica de auxílio para ajudar aos colaboradores, conduzindo-os na
direção que se deseja alcançar. Logo, seu objetivo leva à mudança de
pensamento, ajudando a realizar seus objetivos e superar os obstáculos.
Segundo Oliveira
et al. (2009), a globalização e os avanços tecnológicos vêm proporcionando ás
organizações um ambiente competitivo. Onde focar apenas no produto final e no
lucro da empresa não é mais suficiente para que as organizações se adaptem aos
novos desafios. Em decorrência destas transformações o modelo de gestão
organizacional passou por mudanças. Ter funcionários capazes de cumprir somente
as tarefas que foram contratadas para fazer, não supria mais essa necessidade.
O principal
recurso das organizações deixou de ser a matéria prima, e o capital financeiro,
para ser o capital intelectual. As competências das organizações se modificam a
partir das competências que cada funcionário pode oferecer a empresa. Dessa
forma, a gestão passou de um controle dos funcionários, para uma forma de
garantir o desenvolvimento das competências dos colaboradores, que por sua vez
desenvolve as competências organizacionais.
Fleury e Fleury (2004) definem competência
como uma palavra do senso comum, utilizada identificar uma pessoa apta para
efetuar algo. O contrário de competência não indica somente a não existência de
capacidade, mas acompanha certo nível de discriminação e julgamento. Indicando
até uma possível marginalização no ambiente de trabalho, ou até mesmo em sua
identificação pessoal.
Prahalad e Hamel (1990) definem o conceito a
partir do ponto de vista organizacional, para os autores, competência é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que proporcionam um aspecto único de cada organização.
Segundo os mesmos, as competências essenciais são aquelas que os distinguem das
demais organizações, e proporcionam uma vantagem competitiva, onde pode ser
facilmente identificado pelos clientes e raramente podem ser copiadas pela
concorrência.
Por
meio disto, é possível afirmar que a organização obtém várias competências
organizacionais, que por sua vez, estão localizadas em diferentes áreas, mas
somente algumas podem ser consideradas competências essenciais, apenas aquelas
que lhes tornam únicas, diferenciando-as de outras empresas e agregando
vantagem competitiva frente a outras organizações (MORCERF; SEABRA; VILAS BOAS, 2006).
Para
ser considerada uma competência essencial, não é necessário ser uma tecnologia.
É possível estar associado ao controle de algum ramo da organização, ter
conhecimento sobre as operações, ou os mercados específicos para o
desenvolvimento da empresa. Assim como, é preciso para ser considerada
competência essencial, o conhecimento precisa ter relação com um estruturado
processo de aprendizagem, com inovação, com identificação e absorção de
recursos humanos (MORCERF;
SEABRA; VILAS BOAS, 2006).
De acordo com Fleury
e Fleury (2004), há seis tipos de saberes, definidos como competência: saber
agir equivale, a saber, tomar uma atitude, dizendo o que e porque faz, assim
como tomar uma decisão, julgar e ter autonomia para escolher entre determinada
atividade; saber mobilizar significa direcionar um determinado recurso, de
pessoa ou financeiro; saber comunicar, assegurando a compreensão e
retransmissão da informação; saber aprender, utilizar meios para desenvolver
novos conhecimentos e auxiliar pessoas a desenvolvê-los; saber assumir
responsabilidades, assumir os riscos pelas consequências se seus atos; e ter
visão estratégica, para conhecer e entender o funcionamento da organização para
analisar as oportunidades. Desta forma, é
possível compreender que para se ter competência não é necessário ser de origem
tecnológica, ela pode estar associada ao controle dos negócios, como,
conhecimento das condições mercadológicos.
De
acordo com Morcerf, Seabra e Vilas Boas (2006), a gestão de competências é
utilizada como ferramenta para desenvolver e aprimorar os saberes críticos,
necessários para o sucesso da empresa. Segundo o autor, a gestão por
competência proporciona diversos tipos de saberes, o saber, como forma de
conhecimento, o saber fazer, como forma de habilidade, e o saber ser por meio
do convívio e da forma de agir, que o direciona a determinada atitude, esses
saberes contribuem para o desenvolvimento de aspectos, como a liderança e o
fortalecimento da imagem organizacional. Dessa forma, é possível observar os
resultados da utilização do modelo de gestão por competência, onde ele
possibilita uma melhor compreensão da organização, propagação de conhecimento,
e uma maior ligação entre os setores da empresa.
O presente
modelo da gestão por competência deve ser entendido como a junção das políticas
empresariais, atividades práticas dos colaboradores, padrões de normatização,
atitudes organizacionais, ações e instrumentos utilizados por uma organização
para modificar e redirecionar o comportamento dos colaboradores na empresa
(DUTRA, 2004). Segundo o autor, o conjunto de políticas e práticas de Gestão de
Pessoas deve possuir as seguintes propriedades:
Integração entre si – Essa
integração permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa
à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na
massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim,
em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização.
Integração com a estratégia organizacional – É fundamental que o conjunto de
políticas e práticas de gestão de pessoas estejam alinhadas com os objetivos da
organização, seus valores e missão. (DUTRA, 2004, p. 34)
E finalmente,
segundo Dutra (2008), há a necessidade de Integração com as expectativas das pessoas
– É fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com
as expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessária para sua
efetividade. O presente modelo visou estipular objetivos e metas a serem
alcançados, de acordo com a intenção e estratégia da organização, a partir
disto, é necessário identificar a lacuna entre as competências que a empresa
dispõe. Então, inicia-se o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a
avaliação das competências dos colaboradores, buscando reduzir a lacuna, esse
processo é realizado através dos subsistemas dos Recursos Humanos, como
recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho. O objetivo é que a
organização reduza a diferença entre o que ele pode fazer, e a demanda exigida
pelo público alvo. (STEWART, 1998). Nesse sentido, é possível compreender que a
gestão por competência está inclusa num sistema amplo de gestão organizacional.
Tomando como referência as estratégias
organizacionais através dos processos de recrutamento e seleção, treinamento,
gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas, com o intuito de auxiliar
a desenvolver as competências exigidas para alcançar seus objetivos. De acordo
com Baptista (2006), o conceito de competência envolve aspectos relacionados a
capacidade do colaborador de gerar resultados positivos e estratégicos dentro
dos objetivos da organização. Esses resultados são analisados através de 2
processos, o “output” e o “Input”. O Output é o
mapeamento dos resultados esperados pela empresa, e o Input é o conjunto de habilidades, conhecimentos, e atitudes
necessários para atingir o resultado. Dessa forma, a organização busca
desenvolver essas competências que ajudem a alcançar as estratégias da empresa.
Estratégias que por sua vez são replicadas, e adaptadas ás instituições
públicas para a otimização dos produtos e serviços oferecidos aos cidadãos. A
gestão por competência é uma ferramenta que pode ser usada com diversos focos
na gestão de pessoas, a depender do objetivo, no Quadro 1 Baptista (2006)
apresenta seus pontos atuação.
Quadro 1. Aplicação da gestão por competência como ferramenta
da gestão de pessoas em relação ao seu objetivo
|
Aplicação |
Objetivo |
|
Recrutamento
e seleção |
Utilizar
os conhecimentos requeridos (o saber) como requisitos de acesso na captação
de pessoas com nível educacional elevado. |
|
Avaliação
|
Como
ferramenta para avaliação de desempenho considerando as competências
requeridas e as efetivamente apresentadas pelos empregados; |
|
Desenvolvimento
profissional |
Peça-chave
das práticas de gestão por competência. Considera não somente as políticas
desenvolvidas pela empresa para educação e treinamento, como também a questão
do auto desenvolvimento. |
|
Remuneração |
Remuneração
variável, participação de resultados e a remuneração fixa, tomando como base
as competências individuais; a ligação da remuneração com os instrumentos de
avaliação de desempenho ou performance. |
Fonte. Baptista (2006)
Como descrito
no Quadro 1, é possível aplicar a gestão por competência com foco no
recrutamento e seleção, onde vai ser analisado o que o candidato sabe, e quais
os conhecimentos que ele obtém para a requerida vaga, avaliando o nível
educacional da pessoa e como ela direciona os seus conhecimentos para o
trabalho. No setor de avaliação, é utilizado para identificar o desempenho dos
colaboradores, quais as competências requeridas e quais não estão presentes,
com o intuito de informar ao colaborador para que o mesmo possa alcançar determinada
competência. Para o desenvolvimento profissional, é de extrema importância,
pois proporciona para o colaborador um autodesenvolvimento, por meio da
educação e treinamento, seja ele profissional ou pessoal (BAPTISTA, 2006).
Quanto à
remuneração variável é possível atuar relacionando as competências através da
participação nos lucros, quanto mais metas alcançadas, maior a remuneração, no
entanto a remuneração fixa também envolve as competências, pois o nível da
remuneração será equivalente ao cargo e as competências que o cargo exige.
Existe também a relação entre a remuneração e a avaliação de desempenho, uma
boa avaliação pode gerar bônus financeiro ao colaborador. (BAPTISTA, 2006). Segundo
Baptista (2006), para realizar a implantação de uma gestão por competência
efetiva é necessário que a organização tenha alguns pré-requisitos descritos no
Quadro 2.
Quadro 2. Pré-requisitos da organização para implantar uma
gestão por competência
|
Pré-requisitos |
Objetivos |
|
Ser
simples |
De
fácil entendimento e operacionalização |
|
Ser
transparente |
Garantir
acesso das informações e oportunidades a todos os empregados |
|
Ser
instrumental |
Operacionalizar
os conceitos empregados na prática |
|
Ser
integrado |
Atender
as diversas necessidades da gestão de pessoas (Recrutamento e Seleção,
Carreira, Educação, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração e Avaliação,
entre outras) |
|
Ser
compatibilizador |
Trazer
benefícios tanto para empresas quanto para os empregados |
|
Ser
abrangente. |
Adaptar-se
às diversas áreas da organização |
Fonte. Baptista (2006)
O modelo
destacado na Figura 1 apresenta as etapas para a implantação de uma gestão por
competência. É possível observar como funciona o processo de implantação de uma
gestão por competências. O processo se inicia com o direcionamento estratégico,
é preciso ter bem delimitado a visão, missão, objetivos e estratégias da
organização, então o processo começa já nessa etapa, denominada por Dutra et
al. (1999) como etapa zero, onde ocorre a análise estratégica.
Nesta análise
serão identificadas as competências essenciais que a organização deve ter,
levando em consideração essas competências essenciais como plano de fundo para
o desenvolvimento das estratégias e competências individuais. Ou seja, é a
partir das competências essenciais que se identificam quais as competências que
os colaboradores deverão apresentar.
Após analisar
as competências essenciais e descobrir quais as competências individuais que os
colaboradores devem ter para ocupar os respectivos cargos inicia a etapa 1, de
identificação, mapeamento e comunicação, por meio das competências individuais
selecionadas no processo seletivo é possível agregar valor corporativo,
delimitar os eixos de trabalho e as habilidades agregadas com os colaboradores.
Em seguida inicia-se a etapa 2, de avaliação das competências dos
colaboradores, pois através da contínua avaliação de desempenho e das
competências é possível identificar quais competências o funcionário já tem e
quais ele precisa desenvolver.
Proporcionando
para o colaborador uma continua evolução e desenvolvimento profissional e
pessoal. Por fim, na etapa 3, é realizado esse filtro das competências e realizado
processos de treinamento e desenvolvimento profissional para auxiliar o
funcionário a se desenvolver (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 1999, p.20).
Figura 1. Implementação do Sistema de Gestão
por Competências
Fonte. Adaptação de Dutra (1999 apud BAPTISTA, 2006, p. 123)
Segundo Retour
(2001), a implantação da Gestão de Competências apresenta duas dificuldades
mais nítidas, a falta de unicidade sobre os conceitos e as práticas do processo
de gerir através de competências e complexidade, referente a execução do
sistema de implantação, caracterizado por problemas, no que se refere a
avaliação das competências e na distinção do que é individual, para o coletivo.
Em relação ao
método de operação da gestão por competências, Rocha e Salles (2005) frisam que
os modelos se baseiam no conceito de excelência, exigindo um desenvolvimento de
um processo estruturado que abarque todas as etapas da gestão de recursos
humanos com métodos específicos para este modelo de gestão.
Outros fatores
relevantes, citados por Oliveira, Penna, Lopes e Barbosa (2009), estão
relacionados à falta de solidez no que concerne a estruturação das competências
organizacionais elencadas pelas empresas. Assim como, não priorizar o modelo da
gestão por competência como modelo fundamental para as diretrizes. A ausência
de um gestor que proporcione a mudança para a execução do modelo por
competência. Como também ao baixo nível de modernidade observado nas empresas
brasileiras, o que dificulta a implantação do modelo, assim como a falta de
proximidade na estrutura hierárquica da organização.
De acordo com
Guimarães et al. (1999), a melhor forma de solucionar as dificuldades está em
relacionar a Gestão por Competências com a Gestão de Desempenho. Tendo em vista
que derivam do mesmo constructo, com o sentido de complementariedade melhor
seria nomeá-la de Gestão de Desempenho Baseada nas Competências, pois ambas
proporcionam uma interdependência entre competência e desempenho. Tendo em
vista as falhas de ambos os modelos, faz-se necessário uni-los em metodologias,
pois para que ambos funcionem, é preciso incluir em um único processo as
atividades de planejamento, acompanhamento, avaliação de desempenho, que se
baseie nas competências essenciais da organização. Tanto no nível corporativo,
quanto no nível individual.
Na Figura 2,
pode-se observar o funcionamento do Modelo de Gestão de Desempenho Baseado em
Competências proposto por Guimarães et al. (1999). O que explicaria o motivo de
uma possível releitura nos conceitos já estipulados, possibilitando a um uso
mais adequado em ambientes com mais complexidade de gestão, onde a demanda de
serviços seja maior e mais segmentada, resultando em um escopo maior de análise
dos resultados obtidos depois da utilização do novo modelo adaptado.
Figura 2. Modelo de gestão de desempenho
baseado nas competências
Fonte. Guimarães et al. (1999)
Como é
possível observar na Figura 2, o processo de implantação de uma gestão de
desempenho baseado nas competências inicia-se com a formulação das estratégias
organizacionais, a definição da visão, negócio e modelo de gestão que se decide
empregar, faz-se o diagnóstico das competências essenciais à organização para
que ela seja considerada única, e a definição dos objetivos e indicadores de
desempenhos coorporativos. Em seguida é realizado um diagnóstico das
competências humanas que a empresa necessita para determinados cargos. No
terceiro ponto do diagrama é efetuado a identificação e desenvolvimento de
competências internas, com as pessoas que já sejam colaboradores da empresa,
assim como a captação e desenvolvimento de competências externas, através da
contratação de novos colaboradores que obtenham as competências necessárias
para ocupar os cargos naquele momento.
Após esta fase
é realizado a formulação dos planos de operação de trabalho e gestão com base
nas competências já existentes e nas adquiridas com a captação externa. Junto a
formulação dos planos está a definição dos indicadores de desempenho que serão
avaliados, de remuneração, de equipes e indivíduos. Após o estabelecimento
dessas definições é realizado o acompanhamento do funcionamento do modelo e a
avaliação dos resultados, para que por meio destes possa se manter o processo
ou formular novas estratégias, e começar todo um novo processo de implantação.
Por meio
disto, é possível perceber que o principal desafio das empresas se associa a
utilização dos instrumentos de avaliação das práticas de aprendizagem, do
desenvolvimento de equipes e outros relacionados a competência e desempenho,
que proporcionem oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Que
estimulem os colaboradores a compartilhar o que desenvolveu com outras pessoas.
Caso contrário, seria uma tentativa de modernização, sem reais inovações no
âmbito de gestão.
Segundo Celestino (2005), o desenvolvimento e compartilhamento dessas
competências pode ser efetuado através do processo do Coaching.
Para Kolb (1997), o processo do coaching
se baseia na teoria de reflexão e ação, unida ao conceito de
autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional. É possível compreender que,
no momento que o coaching é aplicado
ao desenvolvimento ou aprimoramento de competências, não se limitam apenas a
essas áreas, ocorre um desenvolvimento total, em nível de desempenho e
liderança, considerando “focos irradiadores de excelência, que tendem a se
expandir pelo sistema organizacional como um todo” (KRAUSZ, 2007, p. 28).
De acordo com
Grant e Cavanagh (2004), o processo do coaching
aplicado às organizações, pode ser dividido em três fases. Como apresentado no Quadro
3.
Quadro 3. Fases
do desenvolvimento do coaching
Fonte. Os autores (2020)
Segundo Lopez (2016),
a avaliação dos resultados do processo de coaching é primordial, pois
traz informações relevantes para justificar a utilização desse processo como
ferramenta de desenvolvimento pessoal, principalmente
quando se refere ao valor dos investimentos necessários para se aplicar o
processo. Esses resultados podem servir também como
base para avanços científicos no ramo do coaching.
Além
de todos os benefícios pessoais e profissionais que surgem no decorrer do
processo, o coaching auxilia no
processo de humanização das organizações, pois propicia para as equipes um
clima organizacional de acolhimento e apoio, que proporciona desenvolvimento de
forma mais eficaz, gerando assim aprendizagem e ampliação das competências de
cada colaborador. Proporciona também maior interação entre líderes e liderados
e contribuem para formar equipes de auto rendimento, as quais priorizam
excelência profissional, em seus variados aspectos da organização. (DI STÉFANO,
2005). Desta maneira, o coaching desenvolve um perfil diferencial aos
profissionais que aderem ao processo. Como diria Bender (2009, p. 99),
“[...] nenhuma marca bem-sucedida atingiu o sucesso por ser normal. O sucesso
está ligado à criação de algo novo, diferente”.
A partir deste pensamento, a principal
consequência do processo do coaching,
refere-se a proporcionar mudanças significativas comportamentais e de atitude
aos coachees, tornando, assim, os
profissionais, sujeitos singulares, e mais aptos a atuarem no mercado. Por meio
de sua mudança, passam a se enxergar de forma diferente, e conseguem fazer com
que as outras pessoas enxerguem essa mudança pessoal, e aumentem seu valor de
mercado. Desta forma, o coaching é um
processo que permite visualizar que, buscar pelo sucesso é melhor que procurar
a perfeição. Não significando isto que seja a única ferramenta gerencial para a
melhoria da instituição ou organização, mas é um importante processo de
melhoria e aumento de produtividade mais integrada.
O presente trabalho abordou como tema a gestão por competências, o
significado de competência para os principais autores que se referem ao tema,
como funciona o processo da gestão por competências e quais as dificuldades
para a implementação do modelo de gestão por competências, assim como, foi
abordado as formas de solucionar essas dificuldades e o coaching como a principal forma de sanar essas dificuldades, pois a
partir do processo do coaching é
possível desenvolver as competências necessárias para a aplicação do modelo.
O presente trabalho é uma pesquisa qualitativa, de campo. Pois foi
realizado um questionário aberto contendo 10 questões que abordam a presença do
coaching na gestão por competência, e como ele pode agregar valor para o
processo de gestão. O questionário foi aplicado com os funcionários da Secretaria de
Estado do Planejamento, Gestão e Patrimônio (SEPLAG/AL), com o objetivo de coletar dados sobre a
aplicabilidade do coaching na gestão por competência.
O método hipotético-dedutivo foi utilizado nesta pesquisa, pois foram
utilizadas pesquisas em contextos amplos para comprovar as hipóteses propostas
no contexto do presente tema. O universo abordado foi o da gestão por
competência e as formas de desenvolver as competências necessárias para o
desenvolvimento da equipe. O material coletado dos livros, periódicos, artigos
científicos entre outras fontes foram utilizados no arcabouço
teórico-metodológico da pesquisa.
Após o aprofundamento na bibliografia,
foi possível redigir um questionário para obter informações diretas de pessoas
que vivenciaram a aplicação deste modelo. O questionário elaborado consta de 10
perguntas relacionadas ao modelo da gestão por competências, para que por fim,
se fizesse possível compreender quais as dificuldades da gestão por
competências e de quais formas foi possível solucionar essas dificuldades. E
onde o Coaching pode influenciar
nesse processo.
Por meio do presente estudo foi possível compreender o funcionamento do
modelo de Gestão por Competência, o que é necessário para realizar uma
implantação bem-sucedida do modelo. Foram encontrados 24 autores que abordam o
tema da gestão por competência, onde por meio destes, foram retirados os
diversos conceitos de Competência, os tipos de competência e a forma como cada
autor compreende o tema. Foi com base nesses autores também, que foram
observados os pré-requisitos que as empresas necessitam ter para realizar o
processo de implantação. Assim como, por meio dos mesmos, foi possível
compreender as vantagens e desvantagens do novo modelo, e as principais
dificuldades para sua execução.
Associado aos argumentos dos autores anteriormente citados foi utilizado
o questionário aplicado na SEPLAG, que confirmam parcialmente e num recorte
temporal, os argumentos a partir das respostas dos funcionários que vivenciaram
o processo.
Tabela 1. O coach ajuda a desenvolver e aprimorar as
competências profissionais do seu setor de trabalho?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
90,90% |
10 |
|
Não |
0% |
0 |
|
Sem resposta |
9,09% |
1 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
De acordo com as informações coletadas no questionário, foi possível
constatar na Tabela 1, que 90,90% das pessoas acreditam que o coach é um profissional que auxiliaria
no processo de desenvolvimento de habilidades dentro dos seus setores,
agregados a essas respostas os funcionários responderam que também pode
auxiliar no desenvolvimento de motivação, organização, habilidades no setor
interno e externo da empresa, como em muitas outras áreas.
Tabela 2. O coach em gestão de pessoas tem papel
importante na instituição?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade
de pessoas |
|
Sim |
100% |
11 |
|
Não |
0% |
0 |
|
Sem
resposta |
0% |
0 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Assim como afirmam os autores citados, as respostas dos entrevistados
concordaram que o papel do coaching é
de extrema importância para o desenvolvimento e aplicação do novo modelo de
gestão por competências. Pode-se ver na
Tabela 2 que 100% das pessoas afirmaram, que o coaching contribui positivamente para o processo, pois ele
possibilita para os funcionários, o desenvolvimento de habilidades e
competências que farão com que o funcionário evolua, tanto profissionalmente,
quanto pessoalmente.
Tabela 3. O trabalho do coach na instituição na qual
você trabalha trará benefícios para instituição?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
100% |
11 |
|
Não |
0% |
0 |
|
Sem resposta |
0% |
0 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Como se vê na Tabela 3, unanimemente, os funcionários que responderam o
questionário, concordam que assim como o trabalho do coach na empresa para qual trabalham é de extrema importância,
afirmam também que o trabalho do coach
pode trazer vários benefícios, como uma melhora na organização dos
funcionários, e consequentemente da empresa, melhora na motivação de todos os
trabalhadores, melhor entrosamento entre a equipe, a comunicação, tanto entre
os membros dos setores, quanto entre os setores, e uma boa adaptação ao
trabalho.
Tabela 4. Já
precisou lidar com diferentes decisões a serem tomadas no mesmo dia?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
90,90% |
10 |
|
Não |
9,09% |
1 |
|
Sem resposta |
0% |
0 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Assim como os pontos citados nas
respostas dos funcionários à pergunta anterior, pode-se observar na Tabela 4
outro ponto em que o coach pode
auxiliar os funcionários. A tomada de decisões é habilidade que muitos cargos exigem,
principalmente, para os cargos de liderança. E das pessoas que responderam ao
questionário, 90,90% já tomaram, decisões e tomam durante seus dias de
trabalho. E é perceptível que esse processo se torna visivelmente mais fácil
com a atuação de um coach na equipe.
Tabela 5. Já
implementou mudanças no seu ambiente de trabalho?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
54,54% |
6 |
|
Não |
27,27% |
3 |
|
Sem resposta |
18,18% |
2 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Apesar de duas pessoas não responderem a esta pergunta do questionário, como
vemos na Tabela 5, 54,54% dos funcionários já realizaram mudanças no seu
ambiente de trabalho, assim como 27,27% não realizam mudanças, é possível
perceber por meio deste quadro que efetuar mudanças nos setores é um processo
difícil, que exige muita análise do funcionamento do setor, e das pessoas que
trabalham nele. Por isso se faz necessário a utilização de um coach para este processo, pois ele
auxilia no processo de análise dos funcionários e da empresa, e orienta o
gestor na mudança que o mesmo deseja realizar.
Tabela 6. Mediou
conflitos com clientes internos ou externos?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
45,45% |
5 |
|
Não |
45,45% |
5 |
|
Sem resposta |
9,09% |
1 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a pesquisa
Assim como, a tomada de decisões, e as mudanças dos ambientes, a
mediação de conflitos é um papel importante para os gestores e líderes, de
qualquer setor ou nível hierárquico da empresa. E como se pode ver na Tabela 6,
muitas pessoas ainda têm dificuldades em mediar conflitos dos funcionários, no
entanto esta é uma habilidade que pode ser aprendida e efetuada com melhores
resultados quando realizado em concomitância com o processo do coaching.
Tabela 7. Reconheceu uma situação em que o erro de
decisão foi totalmente seu?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
63,63% |
7 |
|
Não |
36,36% |
4 |
|
Sem resposta |
0% |
0 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Dentre todos os pontos anteriormente citados, na Tabela 7 um tópico que
prejudica gravemente o trabalho de um gestor, é o fato de muitos não terem um
bom reconhecimento de suas próprias falhas, apesar de 63,63% das pessoas
responderem que reconhecem suas falhas, ainda é um ponto que dificilmente é
reconhecido sua existência, pois muitos acreditam que reconhecendo seus
próprios erros estão se inferiorizando, mas no processo de coaching pode vir
melhorar seu autoconhecimento e aceitar melhor suas próprias falhas.
Tabela 8. Periodicamente você recebe feedback do seu
gestor imediato, sobre suas ações?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
63,63% |
7 |
|
Não |
36,36% |
4 |
|
Sem resposta |
0% |
0 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Na Tabela 8 é possível observar que alguns não
recebem feedback de seus gestores, no
entanto esse trabalho é de extrema importância, tanto paga o funcionário,
quanto para o processo do coaching, pois por meio do feedback é possível avaliar o como está sendo e de que forma estão
ocorrendo as evoluções realizadas no decorrer do processo.
Na pergunta 9 do questionário foi investigado o
que as pessoas pensam a respeito do novo modelo de gestão por competência, e em
todas as respostas foi possível ver uma concordância em dizer o quanto o modelo
de gestão por competências é benéfico tanto para a empresa, quanto para os funcionários,
que também confirma com os dados apresentados na Tabela 9, onde 100% das
pessoas responderam que veem a gestão por competência como uma tendência a ser
implementada nas instituições.
Tabela 9.
Atualmente você vê a gestão por competências como uma tendência a ser implementada
nas instituições?
|
Resposta |
Porcentagem |
Quantidade de pessoas |
|
Sim |
100% |
11 |
|
Não |
0% |
0 |
|
Sem resposta |
0% |
0 |
|
Total |
|
11 |
Fonte. a
pesquisa
Com base nas dificuldades apresentadas pelos autores para a implantação
do novo modelo de gestão, foi perceptível que as dificuldades para a
implantação da Gestão por Competências giram em torno de alguns pontos, como, a
falta de unicidade no conceito de Competência, o que torna difícil para os
gestores que tentam realizar a mudança, pois muitos não identificam da forma
correta o que seriam as competências necessárias para efetuar o processo.
Outra dificuldade está no fato de as empresas consideradas “conservadoras”
não priorizarem a valorização do capital intelectual e sim o capital
tecnológico. Fazendo com que muitos dos colaboradores não trabalhem com foco
nos valores e estratégias da empresa, e sim com foco no salário. Fazendo com
que ao primeiro sinal de uma proposta melhor, eles abandonam a organização.
Assim como a hierarquização das organizações e a relutância dos gestores em
interagirem e se integrarem com os funcionários, podendo limitar a aplicação do
modelo.
Nesta pesquisa, realizada na secretaria de estado, observou-se uma
dificuldade na aderência ao Modelo de Gestão por Competência, pois houve a
carência de um estudo prévio para identificar as competências necessárias, pois
foi utilizada pela SEPLAG uma metodologia já pronta para a execução do mesmo. O
que acaba colidindo com as necessidades das competências essenciais da
instituição, mas não se constituindo um aspecto de generalização, necessitando
pesquisas mais abrangentes.
No entanto, o ponto chave desta pesquisa é a resolução de mais uma dificuldade
encontrada, a de localizar e desenvolver as competências individuais que cada
colaborador tem a agregar as competências organizacionais das empresas. Por
meio da análise de mais 10 artigos sobre o Coaching e com a pesquisa efetuada,
foi possível constatar que o coaching, apesar de ser um recurso considerado caro para a aplicação, é uma
ferramenta importante para auxiliar na gestão por competência, pois possibilita,
com técnicas de avaliação de desempenho, os colaboradores possam descobrir os
quesitos problemáticos, e com o acompanhamento do coaching, encontrar formas de
desenvolver as competências que faltam para melhorar no seu desempenho. E por
sua vez, auxilia no
desenvolvimento humano, aumenta o capital intelectual das organizações e melhora
o desempenho da organização como um todo.
A partir do
que foi abordado na presente pesquisa, foi possível concluir que o Modelo de
Gestão por Competência é entendido como um avanço no ramo da Gestão de pessoas,
pois permite às organizações uma maior competitividade, e aos colaboradores
permite uma visão mais humanizada. Pois seu foco visa, tanto o desenvolvimento
pessoal e profissional, de seus colaboradores, quanto através do
desenvolvimento dessas competências, o modelo permite ampliar as competências
organizacionais.
No entanto,
apesar dos benefícios apresentados neste estudo, é possível visualizar que
muitas empresas não aderem ao novo modelo, por diversos motivos, como
conservadorismo dos antigos gestores, falta de clareza a respeito do conceito,
falta de unificação entre os setores da empresa, onde a presente hierarquização
não permite a compreensão e observação das competências individuais de cada
colaborador.
Apesar de
todos os pontos citados anteriormente, o coaching
surge como uma ferramenta que possibilita uma visão analítica dos
colaboradores, proporcionando uma evolução pessoal e profissional, dentro e
fora da organização. Por meio do trabalho do coaching unido ao gestor, é possível realizar uma implantação da
Gestão por Competência somando as competências de liderança e compreensão da
empresa que o gestor possui, com as técnicas de avaliação e desempenho, e as
técnicas de desenvolvimento pessoal do coaching,
possibilitando uma avaliação estratégica da empresa e assim, compreender como
deve ser feito a estrutura de competências que os funcionários devem ter para
suprir as exigências das organizações que os mesmos estão inseridos.
REFERÊNCIAS
BAPTISTA, J. L. P. Uma proposta para empresa de capital intelectual intensivo. Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo. São Paulo, 2006.
BARRETO, A. M. O fator humano e o
desenvolvimento de competências nas unidades de informação. Perspectivas em ciência da informação, Belo Horizonte, v. 10, n.
2, 2005.
BENDER,
A. Personal branding:
construindo sua marca pessoal. São Paulo: Integrare, 2009.
CELESTINO,
S. O executivo e o coaching em marketing pessoal. Revista Eletrônica
Consultores de Consultores. 2005.
DI STÉFANO, R. O
Líder-Coach: líderes criando líderes. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
DUTRA,
J. S. Competências: Conceitos e
instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas,
2004.
DUTRA,
J. S.; FISCHER, A. L.; RUA, R. DE L.; NAKATA, L. E. Absorção do Conceito de
Competência em Gestão de Pessoas: a Percepção dos Profissionais e as
Orientações Adotadas pelas Empresas. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Orgs.). Competências: conceitos,
métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.
DUTRA,
J.; HIPÓLITO, C.; SILVA, C. Gestão de pessoas por competência: o caso de uma
empresa no setor de telecomunicações. In:
Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em
Administração, 22, 1999, Foz de Iguaçu – PR. Anais [...]. Foz do Iguaçu:
Enanpad, Anpad, 1999.
FLEURY, M. T.; FLEURY, A. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo:
Atlas, 2004.
GRANT, A. M;
CAVANAGH, M. Toward a profession of coaching:
sixty-five years of progress and challengs for the future. International
Journal of Evidence Based Coaching
and Mentoring, 2, v n. 1, p.
8-21, 2004.
GUIMARÃES,
T.A. GUIMARÃES, T.A.; BORGES-ANDRADE, J.E.; MACHADO, M.; VARGAS, M.R.M. Diagnóstico de Competências Essenciais em
Ambiente de Inovação Tecnológica. No prelo, 1999.
KOLB,
D. A gestão e o processo de aprendizagem.
In: STARKEY, K. (Org.). Como as organizações aprendem. São Paulo:
Futura, 1997.
KRAUSZ,
R. R. Coaching executivo: a
conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
LOPEZ, V. A. Coaching: modismo ou
uma ferramenta de gestão de pessoas que veio para ficar? Pontifícia Universidade
Católica, Rio Grande do Sul, 2016.
MORCERF, S.
O.; SEABRA, T. C.; VILAS BOAS, J. A. Gestão de Competências - Um estudo de
Caso. Anais do Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia, v. 03, p. 01-40, 2006.
OLIVEIRA,
J.A.C.K.; PENNA, K.R.S.; LOPES, D.P.T.; BARBOSA; A.C.Q. Dificuldades na Gestão de Competências: uma análise Longitudinal em
Grandes Organizações Brasileiras dos Setores de Telecomunicações e Siderurgia.
II encontro de gestão de pessoas e relações de trabalho, Curitiba, 2009.
PRAHALAD, C. K;
HAMEL, G. The core compentence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. three. May/june 1990.
RETOUR, D. La gestion des compétence entre concepts ET
applications. Choniques,
jan/mar, 2001.
ROCHA,
E. P.; SALLES, J. A. A. Competências e a Gestão de Pessoas. RACRE – Revista de Administração CREUPI.
São Paulo, v.05, n.09, jan/dez.2005.
STEWART,
T. A. Capital intelectual: a nova
vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
